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佈線(Layout)是PCB 設計工程師最基本的工作技能之一。走線的好壞將直接影響到整個系統的性能,大多數高速的設計理論也要最終經過Layout 得以實現並驗證,由此可見,佈線在高速PCB 設計中是至關重要的。

下面將針對實際佈線中可能遇到的一些情況,分析其合理性,並給出一些比較優化的走線策略。主要從直角走線,差分走線,蛇形線等三個方面來闡述。
1、直角走線
直角走線一般是PCB 佈線中要求儘量避免的情況,也幾乎成為衡量佈線好壞的標準之一,那麼直角走線究竟會對信號傳輸產生多大的影響呢?從原理上說,直角走線會使傳輸線的線寬發生變化,造成阻抗的不連續。其實不光是直角走線,頓角,銳角走線都可能會造成阻抗變化的情況。
直角走線的對信號的影響就是主要體現在三個方面:一是拐角可以等效為傳輸線上的容性負載,減緩上升時間;二是阻抗不連續會造成信號的反射;三是直角尖端產生的EMI。

傳輸線的直角帶來的寄生電容可以由下面這個經驗公式來計算:C=61W(Er)1/2/Z0 ,在上式中,C 就是指拐角的等效電容(單位:pF),W 指走線的寬度(單位:inch),εr 指介質的介電常數,Z0 就是傳輸線的特徵阻抗。舉個例子,對於一個4Mils 的50 歐姆傳輸線(εr 為4.3)來說,一個直角帶來的電容量大概為0.0101pF,進而可以估算由此引起的上升時間變化量:
T10-90%=2.2*C*Z0/2 = 2.2*0.0101*50/2 = 0.556ps通過計算可以看出,直角走線帶來的電容效應是極其微小的。

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安全距离包括电气间隙(空间距离),爬电距离(沿面距离)和绝缘穿透距离
1、电气间隙:两相邻导体或一个导体与相邻电机壳表面的沿空气测量的最短距离。
2、爬电距离:两相邻导体或一个导体与相邻电机壳表面的沿绝绝缘表面测量的最短距离。

电气间隙的决定:
根据测量的工作电压及绝缘等级,即可决定距离
一次侧线路之电气间隙尺寸要求,见表 3 及表4
二次侧线路之电气间隙尺寸要求见表5

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○先觀察,再採取行動

•情境察覺(situational awareness)是緊急決策時必備的能力。即使再緊急的情況,都不能忽略這個步驟。
如今擔任美國消防緊急事務官的湯姆波特納(Tom Boatner),回憶起年輕時有一次參與阿拉斯加森林大火的任務,影響他日後緊急時刻做決定的方法。
抵達現場之後,當時只有21歲的波特納一跳下消防車,就急著衝向火場。但是當時的主管羅伯特貝瑞特(Robert Burritt)卻一語不發地注視著四周。「當時我真的很想對他大吼:『快點吧,我們得馬上開始行動。』」
經驗豐富的羅伯特貝瑞特也看出這群年輕消防員的急躁,終於開口說話:「慢點,我知道你們已經迫不及待要衝上去滅火,但是千萬別輕舉妄動。」
接下來貝瑞特花了整整15分鐘的時間,觀察火勢、風向、土質等地理環境,向附近住戶詢問。最後清楚分配每個人的工作任務,交代完之後才開始行動。

○靜下心,隨時注意情緒變化

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1 概述
本文檔的目的在於說明使用PADS 的印製板設計軟體PowerPCB 進行印製板設計的流程和一些注意事項,為一個工作組的設計人員提供設計規範,方便設計人員之間進行交流和相互檢查。
2 設計流程
PCB 的設計流程分為網表輸入、規則設置、元器件佈局、佈線、檢查、復查、輸出六個步驟.
2.1 網表輸入
網表輸入有兩種方法,一種是使用PowerLogic 的OLE PowerPCB Connection 功能,選擇Send Netlist,應用OLE 功能,可以隨時保持原理圖和PCB 圖的一致,儘量減少出錯的可能。另一種方法是直接在PowerPCB 中裝載網表,選擇File->Import,將原理圖生成的網表輸入進來。
2.2 規則設置

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全球最大車用電子元件供應商飛思卡爾(Freescale),於追求品質、創新研發、傾聽顧客的聲音等有其獨到的做法,更藉由與異業及週邊廠商的結盟,共同將汽車電子市場的餅做大,其取勝汽車電子產業的成功因素,足以提供國內企業做為學習的標竿。
位於美國德州奧斯汀市的飛思卡爾(Freescale),是全球最大的車用電子元件供應商。對汽車電子系統提供多樣化的電子元件,包含:微控制器、類比元件和感測器等,在不同的半導體元件市場都擁有領先的地位,在各類汽車微控制器(MCUs)市場占有率全球第一位,在感測器市場占第三位,其豐富的半導體元件可應用於所有汽車電子系統控制單元(ECU)之中。
飛思卡爾過去50多年來隸屬於摩托羅拉公司旗下,於2004年7月正式上市上櫃,2005年名列「標準普爾前五百大企業」(S&P 500),是全球最大的半導體公司之一,營業額為58億美元。
飛思卡爾致力於開發先進的高性能技術,為客戶創造價值,引領半導體科技未來的發展,其主要實踐的具體方式為:每年研發投資將近10億美元、受智慧財產權保護的專利產品達5,200項,企業規模遍布全球30個國家,並擁有22,000位員工。

全球最大車用電子元件供應商飛思卡爾(Freescale),於追求品質、創新研發、傾聽顧客的聲音等有其獨到的做法,更藉由與異業及週邊廠商的結盟,共同將汽車電子市場的餅做大,其取勝汽車電子產業的成功因素,足以提供國內企業做為學習的標竿。
目前,飛思卡爾的產品線主要包含三個部分:汽車標準產品、網路產品和無線產品。這三類不同產品搭配的格局,為其分散市場風險提供了保證,其中讓飛思卡爾揚名立萬的則是其在汽車電子領域的表現。 

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緯創3231:財報及展望如預期

   

n    2011年非NB產品比重提昇至4成:

 緯創2010年營收比重估NB 62%,顯示器 8%LCD TV 11%、手持式產品5%以及桌上型電腦(DT) 8%,非NB產品不斷大幅成長,比重各都將持續上升,因此非NB產品11年比重估提昇至4成。以全球的NB代工市佔率來看,緯創排名三,僅次於廣達及仁寶。


n    2010年第4季獲利符合預期:

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《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功,尤其是從思考習慣下手。因為,豐田的思考習慣最大的特色,不是傳統的「以不變應萬變」,而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下: 

切勿老是依循前例

•豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉,是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機,仔細研究其中原理,回到名古屋之後,獨力研發木製人力織布機,後來更進一步研發自動織布機,並成立「豐田自動織布機製作所」。

•豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業,但他創辦豐田汽車,正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為,以前的成功固然有參考價值,但更應隨著時代與市場變化,來做因應決策,並領悟三個原則:

1.重點不在結果,而在過程。 

•如果企業只重成果,會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段,最後受害的將包括員工與企業。其實,改革重點應在「產品生產的過程」,只要製程改善,成果自然隨之提升。 

2.不要模仿別人。

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旭曜(3545):1Q11財報略優於預期,新機種遞延下調2Q11營收,維持買進

 

n    1Q11稅後EPS0.56元:

1Q11營收為11.68億元(-11.5QoQ),旭曜自結1Q11毛利為2.11億元,毛利率為18.1%,符合預期,營業費用為1.41億元,營業利益為7,020萬元,稅前淨利為7,942萬元,稅後淨利為7,730萬元,稅後EPS0.56元,略高於先前預估的0.45元。

n    2Q11新機種遞延,預估營收QoQ下調至17.3%:

展望2Q11,原預期智慧型手機新機種於5月開始出貨,因受到日本地震打亂品牌手機廠商的佈局,新機種往後遞延至67月才會開始量產,4月營收與3月持平附近,2Q11營收溫和成長,3Q11營收才會明顯跳升。研究總處預估4月營收略為下調至4.2億元(+1.1MoM),2Q11營收下調至13.7億元(+17.3QoQ,原預估為15.4億元),毛利率回升至20.3%,稅後EPS0.79元。

n    2011年智慧型手機為成長主軸:

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•要成為世界級企業必須要達成九個條件。
首先,企業價值觀一定要符合世界主流的價值觀。身為一個世界級企業,必須符合以下七個主流價值觀:

1)說真話,不說謊話。

2)不輕易承諾,一旦承諾要赴湯蹈火履行。

3)遵守法律。

4)不貪污、不賄賂。

5)擔負起社會責任。

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•關於如何培養這七種行為,坊間有許多參考書籍,但《執行力》一書指出,最根本的學習之道,來自「重視經驗」,舉凡記取自己過去的經驗、接受別人傳承的經驗,甚至觀察他人行為的經驗,都能得到體悟,發覺自己的問題所在。
只要能反覆持續這個自我評量、反省的過程,終將能修正你的行為,提升自己的能力。 

1.了解你的企業與員工: 

•領導者了解企業與員工的最佳方法,便是親自造訪辦公室及工廠。

•巡視工廠時毫無重點,也不詢問經理人關鍵的業務問題

•實際投入業務經營,培養對經營狀況的直覺感受力

•建立與員工的私交 

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•當企業營運績效不佳時,除了改變策略和組織結構,許多領導者也會想要改變企業文化。 畢竟,改變策略與組織,只是為企業換上新的「硬體」,唯有加上企業文化這個「軟體」的驅動力,兩者才能順利配合運作,將企業導往新的方向。

 •然而,許多企業文化的改變,最後都以失敗收場,並非因為缺乏複雜的理論,或是沒有進行大規模員工意見調查,而是忽略了改變企業文化的5大要訣。

 •只有以「執行」為目標,來改變員工的行為,企業文化才可能真的改變。因此,要改變企業文化,首先要從改變員工的行為開始著手,要使員工清楚明白,你希望得到什麼樣的成果,並且明確規範績效與報酬之間的關係。

 •接著,要透過各種溝通管道,讓員工了解企業現在的目標,並藉由直接、開放的「強力對話」,讓員工的疑問得到充分的表達與討論。最後,也是最重要的一點,就是領導者要以身作則,才會使員工遵循以上4大要訣,形成執行力的文化。 

1.從信念及行為改變企業文化: 

•改變信念,員工的行動才會跟著改變。

•價值觀通常只需要強化,而不是改變

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終於從4/6~4/24老婆真是辛苦了~每天都要挨個兩針!

你看看~雖然沒有比別人多數量(過程中有幾次在醫院看到人家拿來丟的針頭及廢棄藥瓶都是一大盒)但也是看起來很恐怖!

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再來就要到最後的部份了~4/27晚上9:30至醫院急診室請護士小姐幫忙打破卵針!

4/29就可以進行人工殖入的動作!

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•無論規模龐大或精簡,企業最基本的構成元素,是每一位員工。組織成員的判斷、經驗與能力,是決定企業是否具執行力的關鍵因素。任何能夠長期績優的企業,主管對於「慎選員工、適才適所」必定非常堅持。

 •戴爾電腦(Dell)創辦人暨執行長麥可戴爾(Michael Dell),為了讓所有員工有效執行公司的商業模式,總是竭盡心力;1990年代初的諾基亞(Nokia),則是因為擁有優秀的員工,才能從不起眼的小角色,成為獨步全球的手機公司。 

•夏藍與包熙迪在《執行力》中強調,不論你是大企業的老闆,或只是初掌利潤中心的主管,都絕不能將挑選與培養優秀主管的流程授權給他人,這是一項領導者必須全心投入的工作,也是執行力的三大基石之一。 

1.主管要行動果斷: 

•領導者必須有情緒韌性,解決績效不佳的問題。

•組織裡某人績效不佳,卻年復一年穩如泰山。

•主管要採取果斷行動,因為讓缺乏績效者占據高位,有可能斷送整個公司,並不是負責的態度。 

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松下電器(Panasonic)創辦人松下幸之助30歲時,曾應地方人士之邀,擔任一屆地區議員。

有次,他在路上被一位資深議員叫住,兩人在路邊談了一些區政問題。

後來這位議員認為,站著談不方便,提議找個地方坐下來喝,於是把松下幸之助帶去一家他常去的店裡。

這位議員點了兩份「跟平常一樣」的餐點。

因為當時還不到中午12點,議員也只表示要喝杯茶,所以松下幸之助也沒多想。

沒想到最後呈現在兩人眼前的,竟是一份豪華的餐點。

議員大口大口津津有味地吃著,松下幸之助卻是連筷子都沒動一下。

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三種最困難的管理挑戰 

•在企業主心中100分的虛擬團隊合作架構,實際上的情況卻是:遠方新成立的子公司與歷史悠久的母公司在文化上格格不入,而分散各地的專案團隊中,人人心懷鬼胎,大家只關心自己的核心業務,至於e-mail,不過是流彈四射的卸責工具,視訊會議拚命開,但真正分享的資訊卻十分有限。
因為見不到面,所以成員間缺乏信賴。此外,在地的工作環境會有優先要務以及績效上的壓力,這些都很容易讓工作者優先把時間投入其中,因而忽略遠端夥伴的需求。最後,科技雖然溝通無礙,但人際上的管理卻徹底失敗。虛擬團隊最大的挑戰,正在於人際管理上「信賴」、「用心」與「溝通」的挑戰。 

信賴 

•由於團隊成員距離遙遠,往往很難判斷、掌握每個人心中對工作以及夥伴的種種疑慮。在這種情況下,團隊工作者最難的是掌握彼此原本可以分享的額外資訊,或者是判斷每位成員還可付出多少額外的努力。 

用心 

•某種程度上,虛擬團隊成員的合作就像瞎子摸象,缺乏視覺上的線索,雖然還是可以完成工作,卻會因為不確定性、不斷試探、感覺不受肯定、感受浪費時間等理由而降低投入工作的意願。

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打敗不景氣的9個施力點! 

•數字不會騙人,即便是處於經濟情勢非常嚴峻的時候,也要能維持成長。

•如果企業目前並沒有成長,有可能是因為停滯於當前的績效水準,常見的企業經營「停滯點」或「績效障礙」如下 

銷售量不穩定

◎問題——銷售量不穩定而且無法預期◎解決方案——擬定轉移策略,強化並提升你和顧客、推介者和背書者的關係 

具體作法 

1. 策略——問自己:「我們想要吸引什麼類型的消費者或企業成為我們的客戶,原因何在?」所謂的策略也就是你打算運用什麼方法,去接觸具有那些特性的潛在顧客、將他們轉變為客戶,然後維持長期的關係,持續銷售產品或服務給他們。你必須對市場進行研究,讓自己能確切說明:

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•從學習、練習、持續追蹤、考核,直到變成習慣,20%的訓練加上80%的工作中練習,才有100%的執行。

•萊雅集團將「學與做」結合成一個整體的學習過程,包括20%訓練、80%工作中練習,從學習、練習、持續追蹤、考核,直到變成行為習慣,貫徹100%知能行。
員工能自動自發落實所學,有時是個性使然,更多時候是受環境氣氛、企業文化所影響。萊雅最根源的人才發展哲學是「游泳學」,強調自由發展,猶如將人丟到游泳池後,除了提供游泳圈、救生設備外,就讓其自行發展,也就是沒有清楚的工作指示,在工作中自行摸索、學習,他們認為唯有這樣,員工才會想辦法解決工作上的問題,才會創新。 

20%訓練:配合人才發展規劃 

•這樣的中心思想也影響台灣萊雅的人才發展,不過為了符合國人的特性,已經轉化成兼顧清楚的職責與彈性,台灣萊雅人力資源部總經理郭秀君說,有清楚的工作原則、執掌、目標,但是如何達成業績則是員工自己想方法,然後和主管討論,主管再給予意見指導,她說:「如果照著以前的方法做,卻希望得到更好的結果,那是不可能的。」也因此,萊雅的員工必須養成自動自發、創新思考的習慣。
萊雅有完整的人才發展規劃,從自我管理者、專案經理人、部門經理人、事業群總經理、公司總裁共五個職階,每個職階在上任前都會安排訓練課程,以做好往上晉升的準備,然後花更多時間在工作中學習。 

•課程包括三大部份:公司願景與文化、通用管理課程、專業技巧課程。

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日電貿(3090):台幣升值風險小,本益比仍低

 

n    日本Chemicon鋁質電解電容器代理商:

日電貿為全球最大鋁質電解電容器廠日本Chemicon的台灣最大代理商,其營收依產品別為:高階鋁質電解電容器佔70%、固態鋁質電解電容器佔20%、電感佔45%,另外還代理少量塑膠電容、MLCC、電阻等佔營收5%。集團2010年下游應用中,電源產品佔營收60%,資訊應用佔21%,通訊+其他應用佔18%;日電貿還轉投資有:仕野電子主攻低階MBNB市場用鋁質電解電容器及鋰電池市場、仁電貿代理神戶電機的用於冷氣機、冰箱、伺服器…電源端的中大型高壓鋁質電解電容器,仁電貿加仕野已佔日電貿集團營收近20%,仁電貿在其代理母廠營運轉佳下,2011年營運公司預估將可觸底回升;另一子公司模里西斯日電貿則主要負責大陸通路子公司,目前亦已佔集團營收約10%。日電貿各子公司2010年受惠下游需求回升,獲利均較09年呈現大幅回升,其中模里西斯日電貿2010年獲利約3,750萬元,更是09年時的4.8倍,2011年日電貿仍持續看好其營收成長性。

 

n    受惠漲價及下游搶料,1Q112Q11營收獲利持續回升:

日電貿3月受到日本311地震後下游回補庫存及2月低基期(2月營收MoM-27%)影響3月營收營收大幅回升至2.73億元(+53MoM-13YoY),1Q11營收為698億元(+3QoQ-14YoY),公司由在手訂單預估4月營收可再回升至3億元以上接近歷史高點,主因為憂慮後續缺貨及5月漲價前的下游持續回補庫存;展望56月營收公司則保守預估可能小幅衰退,主因為其實目前最終端需求尚未快速復甦,以及日電貿亦憂慮其他零組件或製程材料的缺料情況亦可能使PC或手機的供應鍊發生吃緊情況,影響下游客戶的出貨進程,以及後續對上游零組件的需求。研究總處在預估日電貿2Q11營收可望回升至8.65億元(+24QoQ-9YoY)。日電貿自2009年起改採追求毛利率不追求營收的策略,自2010年以來代理產品的價格已上漲3成以上,受惠漲價效應日電貿的毛利率亦呈緩步回升,4Q10毛利率已由4Q0914.6%回升至17.5%,1Q11預估仍可維持17.5%,公司預估2011年受惠於漲價效應及公司自4Q10起持續貯備了較大量的低價庫存,因此2011年整體毛利率可回升至到18%的水準。

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宏捷科(8086):製程轉換速度優於預期

 

n     3月營收跳增,2Q起營收逐季創新高:

宏捷科為砷化鎵晶圓代工廠,營運模式為向上游Kopin磊晶廠拿磊晶圓後,依客戶的產品設計進行晶圓代工業務,再交由下游封裝廠封裝。若以終端應用區分,手機用PA65%,主要客戶為Skyworks(佔營收比重近60%),Wifi PA30%,主要客戶為SST及中小型Design House,另手機用Switch5%。公司12月適逢大客戶Skyworks調整庫存,營收表現相對弱勢,1月營收1.37億元(-10MoM),2月更掉至0.88億元(-35MoM),然在終端需求強勁下,Skyworks近期積極回補庫存,致宏捷科3月營收跳升至1.55億元(+75MoM),整體1Q營收3.81億元(-27QoQ-4YoY),毛利率受產能利用率下滑影響估20.6%,稅後淨利0.22億元,稅後EPS 0.18元。

n     46吋進度優於預期:

宏捷科目前產能為4吋廠1,800/週,良率約95%,6吋廠400/週,良率較低約85%,公司原規劃至2011年底4吋轉6吋產能可轉換至一半,不過受到SmartPhoneTablet PC等終端需求強勁帶動,Skyworks加速認證腳步,加上學習曲線效應(若認證單一機種5PA,初期12顆速度較慢,後續則將加快),研究總處預估至1H11年底一半的4吋產能可轉換為6吋,至2H11年底全數轉換完畢,亦即至11年底將全數為6吋產能約2,200/週(整體產能若以4吋為基礎,將由現有2,700/週,提升至4,400/週,產能擴增幅度達63%),由於Skyworks在擴產策略上已確定不再增加in-housing產能,未來將更倚賴委外代工廠,加上Tablet PCSmartPhone興起促成PA產業的供需仍相當吃緊,且PHEMT日本新客戶也可望於2H11加入,加上6吋每單位攤提成本下滑也有助毛利之提升(4吋毛利約20%~25%,6吋可達25%~30%),預期46吋後對宏捷科後續營收及獲利將有明顯挹注。

n      財務預估:

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王永慶曾鼓勵台塑的重要幹部們,要多學習小販沿街叫賣的生意之道。

•他說,半夜三更聽見賣魚丸湯、肉丸和粽子的小販,從很遠很遠的地方一路叫賣過來,到從附近經過,又跑到很遠很遠的地方去,仍然可以聽見他嘹亮的叫賣聲。即使很少有人光顧,這些小販還是一樣沿街叫賣過去,不辭辛苦。

•若是客戶對營業人員粗聲粗氣地說:「你馬上來!」我們總會覺得他太沒禮貌,心裡覺得不高興;可是小販絕對不會有這種感覺。如果有人很粗魯地喊叫:「賣燒肉粽的,來!」或「賣魚丸湯的,來!」小販依然會很快地回答:「來了!來了!」聲音非常柔和愉快。(取材自《王永慶的管理鐵鎚》,遠流出版。)

小故事大啟示:

•為什麼那些小販不覺得客人沒禮貌、依然能以溫和的聲音作生意?因為沿街叫賣了半天,好不容易才有人來光顧,當然要高興了,這是做生意的道理。

•王永慶認為,營業人員如果有這個認知,推銷工作不知道會愉快多少倍! 

王永慶:一張表格,解決庫存遲滯 

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