我們賺的不多但可以給的很多!

「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不聰明的」一般員工只要執行就好？應該會成功的公司卻遭遇失敗，這樣的案例層出不窮。策
略失敗，第一個怪罪的，通常是策略本身，但，真的是這樣嗎？
台灣廠商長期替外國廠商代工，廠商既沒有培養技術預測的能力，也接觸不到市場上的終端消費者，種種的因素，對台灣企業在擬定
長期策略與執行上，都造成深遠的影響。而且，即使大老闆的策略再精確，若部屬不能確實執行，這些策略也無法發揮效用。
《管理雜誌》與全球商學院排名第一的華頓商學院出版社及培生教育出版集團合作推出的【面對大師】，本期將介紹策略執行大師——
賓州大學華頓商學院教授赫比尼克的《策略執行力》（MakingStrategy Work）。想要讓企業的策略不再只是個不切實際的幻想，
確實執行策略的重要性，絕不亞於擬定正確決策。

為什麼策略總是夭折？
「為什麼經理人精心擬定的策略總是夭折？」策略執行大師赫比尼克（Lawrence G. Hrebinik）提出這個耐人尋味的問題。

因為他們大多只會規劃，不會執行。
在多數的MBA 課程裡，學生可以學習到很多策略的擬定與功能性規劃的技巧，例如行銷策略、財務策略等。優秀的學生對策略與規
劃了解甚深，但是對如何執行卻一知半解。

在許多執行長與高階經理人的眼裡，「規劃」比「執行」重要，因為「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不聰明的」一般員工只要
執行就好。

執行不彰除了無法達成預期的結果與目標外，不良的執行方法甚至會使組織損失慘重，不但浪費時間與金錢，公司還可能因為無法快
速回應市場與顧客的需求，而處於劣勢。

因此，如何確實執行策略，其重要性絕不下於擬定正確的決策。

整合長期策略與短期執行目標
為了成功執行策略，必須將組織的長期策略需求轉化成短期的運作目標，而短期目標就是成功執行的關鍵。
因為短期目標可以做為績效衡量的標準，用以評估執行計畫與成果。每個短期目標就是策略和執行之間的連接點，當每一個點都接
連起來了，長期就能看到執行的效果。

那麼，該如何才能整合長期目標以及短期的執行計畫呢？
設立短期作業目標對策略的執行是有利的，把策略計畫分解成比較小且容易掌控的階段，可以做為短期策略執行的基準。
要達成短期目標，必須要先管理好短期的執行與需求。很多經理人誤以為不應該採短期思考，以為太過重視短期目標會影響長期的策
略，所以常常採取「策略性思考」，而忽略衡量短期績效的重要性。

建立溝通與協調的機制
某家知名銀行曾計畫提高使用特定理財產品與服務的客戶人數，在策略擬定後，亦積極培訓相關人員來執行該項計畫，並訂定新的目
標，同時讓分行經理與員工接受訓練，藉以提高員工對此項活動的熱忱。

然而幾個月後，數據顯示客戶人數並沒有太大的變化，於是進行調查，結果發現，大部份的客戶都不知道有這項活動。而分行員工即
使知道有新的活動，但遲遲不見上頭指派新的工作，於是便放著不管；更有人以為這項活動只是謠言，不是真的。
顯而易見，該銀行在這項新活動的溝通與後續安排上明顯不足，而銀行也承認此項任務執行起來非常困難。

為了使執行奏效，關鍵決策與行動的責任一定要明確畫分，如果責任模糊不清，就不可能產生有效的協調與合作。而資訊分享、知識
移轉與有效溝通，則為執行成功的重要關鍵。

策略執行模型
策略執行是困難的，想要了解策略的執行流程，就需要有系統的模型及方法，強調該做的事、時間、原因及順序。
執行力需要參與，重視組織的上下溝通，以及跨部門的資訊分享與協調。

■企業策略：企業策略是指整個企業的決策，會影響企業及事業部的策略執行。

■企業組織／整合：是指用來達到各部門協調合作的方法，許多全球策略成功的要件，就是有效整合與協調。

■事業經營策略與短期營運目標：各事業體必須有自己的策略，主要著重在產品、服務以及該產業的競爭方式，強調組織外部的產業
分析及產業情勢，以奠定本身的競爭優勢。

■事業組織結構／整合：策略會影響事業體的組織結構，即使在同一家公司，不同事業單位也會面臨不同的競爭情勢。整合這些單位
是很不容易的事，但往往也是成功執行事業策略目標的關鍵。

■誘因與控制：誘因是模型的最後一項，因為必須在決定策略、短期目標及組織結構之後，才能制定誘因獎勵制度，主要用來建立及
強化正確的決策。

變革的危機
過去習慣以OEM 思維出發的台灣廠商，正面對發展品牌與否的困境。倘若決定一改過去競爭利基，轉而經營品牌時，勢必對企業內
部的變革帶來巨大衝擊。

儘管變革管理已經成為顯學，但在執行上仍然是一大難題。如何有效變革，赫比尼克提出「變革與執行模型」。對領導者來說，「時
間」是一個關鍵要素，因為時間決定改革的速度，以及速度可能衍生的潛在問題。

「問題大小」也會影響改革的做法與最終結果。
策略無法成功執行，在於大多數的經理人只會擬定計畫，但不擅於執行。如果你還是秉持著「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不
聰明的」一般員工只要執行就好，那麼經理人「聰明的」計畫，永遠只是不切實際的幻想。