•企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題，並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道，將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「邏輯思考」。
•所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連，而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（主題）提出有效答案（論述）」的過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係，接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因，再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決問題。
• •一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題，如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。
•這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理——的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點，由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「橫向關係」，則稱之為「MECE」。
3要件，建立邏輯架構
•總結上述，構成邏輯架構有3大要件：對應問題解決的「結論」、闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」，以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「MECE原則」。
要件1：結論
•在邏輯架構中，「結論」就是對應問題所提出的「答案」。很多人都認為這是再簡單不過的事，但麥肯錫出身的管理大師在《思考的技術》一書中提醒，看到問題後直覺得出的想法，只是假設而非結論，「不要把假設和結論混為一談！」
•以和服業為例，眼見和服市場規模逐年縮小，加上少子化的趨勢，前景更不看好，因此若以「這是個衰退產業，成長率明顯鈍化」為由，建議業者「應節制包含新產品開發在內的各種投資」，看似合情合理。
•但大前研一指出，「這是個衰退產業」只是假設、而非結論；唯有先證明和服業正在衰退，才能確立「節省開支」是正確的做法。然而，企業經營者往往把「看似應該如此」的假設直接當結論，於是就在認為已經「得到結論」的安心狀態下，怠忽了從蒐集證據、印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。
•同樣的問題，當大前試著從不同的角度加以拆解，便又得出了不同的可能性：和服市場雖已衰退，但仔細研究數據，卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長，表示「開發年輕市場仍大有機會」。
•由此可見，欲確認「自以為是的假設」是否真是「問題的結論」，必須先仔細驗證資料、找出證據做為支持，避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫，則必須藉助於以下兩個邏輯要件來完成。
要件2：So What?/Why So?
•「 So What?/Why So?」是金字塔原理中，用來檢視結論與證據之間是否存在因果關係。「So What?」意指「這些東西代表什麼？」，檢視證據能否支持這樣的結論？「Why So?」則是「為什麼會這樣？」，確認結論是否真能由證據導出？。
•在《邏輯思考的技術》一書中，曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子，又根據結論與證據之間關係屬性的不同，將「So What?/Why So?」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。
•「觀察型So What?/Why So?」就是闡述自己的觀察結果，說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。
•例如，當被詢問「一間國小包含哪些成員」時，你回想校園內可以看到各年級學生、專科任老師，以及各處室人員等等，所以你回答（結論）：「學校成員包含了學生、教師與職員。」
•「洞察型So What?/Why So?」則是在觀察既有事實或現象之餘，再深入加以分析，從中找出共通的事項或機制。
•例如，在被問到「當今的景氣如何」時，你廣泛地收集資料，觀察到人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、上漲等現象，於是由這些證據歸結出「當前景氣不佳」的結論。
要件3：MECE
•如何從龐雜的資料中，區分出有用的資訊，確保自己所提出的論據，足以涵蓋且回答整個問題，是「建立邏輯」的最根本關鍵，而「MECE」正是金字塔原理中，以系統的方式為原始資料分門別類的技術。
•MECE為「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的縮寫，意思是「互不重複，全無遺漏」，也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時，做到各部分之間「互不重複」、各部分加總的整體「全無遺漏」。
•在思考會對問題產生影響的關鍵因素，或是提出解決問題的方法和證據時，各個觀點不會相互重疊與牴觸，就是「互不重複」；對問題有周延的檢視，不致於有疏漏，便是「全無遺漏」。透過將「整體」有系統地區分為彼此互斥、整體窮盡的幾個「部分」，將可避開掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。
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