這大概是台灣企業有史以來,最昂貴的一堂跨國購併課程,代價是新台幣350億元。明基斷尾止血,為跨國購併付出昂貴無比的學費,從這樁慘烈收場的失敗案例中,我們可以學到什麼?

掌握價值驅動因子

n跨國購併有60%因策略面、執行面無法掌控「價值驅動因子」而失敗。這些價值驅動因子分為兩大類:「策略面」與「執行面」。

印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因,包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功,說明購併目標並不恰當;執行面,首先是組織文化融合的問題,以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。

此外,策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗,往往因為無法掌握談判條件,被對方牽著鼻子走,讓原來可以達成策略的能力與方法失效。

當大大小小的風險累積起來,就會造成實際與預期之間的落差,造成過多的虧損,與不如預期的營收。 

監控關鍵數字變化

印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因,包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功,說明購併目標並不恰當;執行面,首先是組織文化融合的問題,以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。

此外,策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗,往往因為無法掌握談判條件,被對方牽著鼻子走,讓原來可以達成策略的能力與方法失效。

當大大小小的風險累積起來,就會造成實際與預期之間的落差,造成過多的虧損,與不如預期的營收。 

n事實顯示,明基在購併前顯然低估了風險,尤其幾度新產品推出速度較預定時程慢三個月。若在購併談判時就提出,也許可以獲得西門子更多資金的協助,以尋求更大的改善空間。

這也說明,購併前後,在策略目標、執行、營運過程中,理性掌握「關鍵數字」變化的重要性。

國內外的購併專家、投資分析師都一致認為,明基購併西門子要成功,困難度相當高,一是因為小併大,尤其在競爭激烈的手機品牌來說,外部競爭環境快速地改變,會對內部形成整合速度的壓力,當小要快速合併大,困難度是難上加難;其二是組織文化的融合難度高。

問題一:不理性看待策略目標與合併好處
解方一:掌握正確關鍵數字,不過度期待


n所謂的不理性,就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」,如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等,或預估數字不正確,造成後續策略擬定、預算核定不正確。


一般將購併視為成長策略的公司,都會成立購併成長部門,從策略、財務的角度,找出正確的關鍵數字,這些都會影響預算決策。

主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後,評估明年的營收成長是3%,但營運成本增加30%,且向銀行籌資需付4%的利息,明顯形成嚴重虧損,此刻,主事者仍舊認為合併的好處多多,認為品牌、規模變大了,以後一定可以賺回來,但忽略多久才可以賺回來,也沒有衡量合併初期,維持穩定成長的營運資金夠不夠?當營收不如預期時,有何應變之道?

決定一項購併交易時,如果背負著錯誤的預期,那麼,終將會是一場失敗的購併案。

問題二:執行實地查核階段時無法掌握真相,造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二:設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期:一百天或六個月

n所謂的「企業調查」(due diligence),是雙方在合併執行的過程中,一旦發現與預期狀況有所誤差,就要找出原因,並且可以重新談判溝通,尋求雙方都能接受的解決方案。


「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月,可以邀請專門顧問進駐,從旁提供建議與協助,以找出關鍵的落差之處。

此刻,可以和當初預期做一比較,並且找出造成落差的原因,若無法改善,就必須考慮是否能接受虧損的結果。

更好的情況是,如果明基能夠在第一階段策略目標評估時,就找出可能造成鉅額虧損的風險評估,或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。

問題三:組織文化整合成效不彰,雙方各行其事
解方三:安排適當的最高管理階層,最好參考外部人員的意見

n一般的跨國合併案中,組織文化融合是合併的重點工作項目之一,必須在整合前雙方先舉行定期會議,並列入實地查核的範圍,參考組織內外部不同的意見。

明基為了讓雙方快速完成合併,組織架構及管理階層採取交叉安排的方式,也就是最高主管的董事長由王文燦擔任,CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟(Clemens Joos)出任,並由台灣派駐15位主管在各個部門。但顯然的,從結果來看,這個安排似乎不是很恰當,長期下來,造成嚴重的溝通問題。

謝煜中認為,購併者要了解被併組織內部人事的狀況,以避免合併後,同樣的管理問題重複發生。許多成功的跨國購併案,在審慎地評估過後,發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題,但因其行事作風,容易產生管理上的問題,並不適合繼續擔任該職務,因此會從相同文化背景的國家中,再找更合適的人選來擔任。 


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