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•《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下： 

切勿老是依循前例

•豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。

•豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則：

1.重點不在結果，而在過程。 

•如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。其實，改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。 

2.不要模仿別人。

•你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製。

3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的。

•當後來環境變了，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。 

回歸企業的本質 

•一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入ＣＲＭ（顧客關係管理）等ｅ化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。

•對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個「為什麼」，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的「為什麼」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。 

讓「看不見」的問題具象化 

•工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據「看得見」的問題來做分析。

•豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成。那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。 

現場力的「五Ｓ運動」 

•豐田提出現場力的「五Ｓ運動」：

整理（Seiri，讓現場變得有條理）

整頓（Seiton，將做事方法加以調整）

清掃（Seiso，將現場的廢物除去）

清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光潔亮麗）

教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景與策略）。

•這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由裡到外，徹底改善現場力。 

擺脫「冷氣房策略」，領導人要親上第一線

•企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出「冷氣房策略」，導致在決策過程中脫節與失真。

•豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。 

「人」是一切的根本 

•豐田注重「人」的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析。豐田評價員工的能力，分成幾個大方向： 

•1.課題創造力：

•在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？

•2.執行能力： •有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？

•3.組織管理能力： •為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？

•4.人才活用力： •當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？