1.是否有誤植或錯誤記載？
再次確認蒐集的資料，引用是否有誤、使用資料是否正確、數字是否弄錯、是否漏掉記載等。資料有沒有明確出處，也別忘了做確認。
2.邏輯是否連貫易讀？
好好地重新閱讀，看看起承轉合是否明確、文體是否統一、該強調的要點是否清楚表示、文章是否過於冗長等。此外，也要注意附件的資料種類是否齊全、附件是否仔細地歸納、整理過。
3.呈現上是否有錯誤？
用語、名稱是否有誤？是否有漏字？是否放好頁碼並校正？之前一直聚焦在確認企畫內容，這個時候則必須注意小細節。
進行此項工作時一定要閱讀文章，不用去思考。自己做完確認之後，如果慎重一點，可以拜託其他人再做文字的確認，因為自己看，總會有盲點。
最適設計就是定位清楚，擬定及執行行銷區隔，以合宜、平衡、適切的設計，讓設計跳脫純粹的創造及工程技術，回歸到解決人的問題本質。
設計的定位方向應由消費者及市場、行銷引領，以適切的視覺指引、造型、機能、價格，提供消費者貼心的服務。
今日，因資訊的無遠弗屆，使得商品的生產模式開始產生質變，設計差異化、市場區隔以及焦點行銷等傳統做法再也不是商品成功的保證。這可歸因於以下幾個現象：
一、新產品設計容易達成：技術成熟及設計應用普及，特定類別的產品推陳出新迅速、容易。
二、創新研發技術門檻高：在市場全球化趨勢下，新產品功能日益完善，使得突破性創新、技術研發日益困難，形成高成本、高門檻現象。
三、媒體訊息傳播泛濫：廣告媒介多元、訊息臨界於飽和，造成新產品訊息充斥，消費者無暇接受或心生排斥。
四、數位時代新產品與服務帶來的競爭：網際網路對商業發展助一臂之力，並成為新的訊息交流及交易平台，解構消費層及市場。
原則1：辦公桌面空無一物，才是理想狀態
‧ 辦公桌是工作平台，不是擺放物品的倉庫，非擺在桌面不可的東西，大概只有電腦跟電話，就算要放置當下會用到的東西，也要在工作結束後馬上收拾乾淨。
原則 2：每件物品放在固定位置
‧ 建立固定的工作模式，也會事半功倍，例如辦公桌的第一層抽屜放工具書，第二層抽屜放文具。一旦養成了習慣，不但可以保持桌面清潔，還能馬上掌握所有物品的位置。
原則 3：東西無法就定位時，要設法解決
‧ 筆筒塞滿了，很多人就會把筆亂放，造成桌面更凌亂。因此，重點在於不能讓物品誤入其他空間，要限制在固定位置的範圍裡，並隨時檢視、整理。如果用敷衍了事的態度，那辦公桌的雜亂過沒幾天就會像水庫洩洪般一發不可收拾。
原則 4：文件或資料只保留最終版本
1.了解品牌的意義，以行銷適合的產品，並以適當的方式行銷產品
2.正確的品牌定位，凸顯自身的差異點，並強調共同點
3.發掘顧客尚未被滿足的渴望或需求，提供超值的服務和產品
4.持續創新，讓品牌和顧客始終保持關連性
5.建立品牌的可信度，為品牌營造適當的個性和形象
6.及時且不時地傳遞出一致的訊息
7.運用各式各樣互補性的品牌要素，以及支援性的行銷活動
愛迪生採行了科技仲介的策略，連結舊有的領域，並且根據自己的發現創新，建新的領域。
愛迪生之所以能夠不斷創新，正是因為他懂得：與其追逐原創發明，不如巧妙重組現有的各項技能，反而能夠創造時效性更強的創新發明。
中國大陸學者許立言和張福奎提出了 12 個聰明方法，可以做為重組式創新思維的依據：
1.加一加，能在這個東西上添加些什麼？
2.減一減，可以在這個東西上減掉什麼？
3.擴一擴，把這個東西擴張會怎樣？
4.縮一縮，讓這個東西縮小會怎樣？
‧ 性格一：想像力
‧ 作家塞林納（Louis Ferdinand Celine）曾說，當一個人失去想像力時，死不足惜；但一個充滿想像力的人，死了就太可惜了。會賺到錢的富翁，都具有想像力，眼光總是走在前面，先看到九成投資人沒有想過的事。
‧ 性格二：定見與專注
‧ 想像力只是一個方向，還需要各方求證及研判，十個想像可能只有一個對投資有意義，確定一個投資潮流後，深入鑽研，專注的研究，才會賺錢。有句話說：「如果你不知道要航向那個港口，那麼所有的風向都對你不利。」
‧ 日本人稱「股市之神」的是川銀藏，在六十年的投資生涯中，潛心鑽研礦業，曾在一九八二年投資住友金礦山大賺二百億日圓，所得名列日本第一，他留給後人的「投資五原則」中，第一條就是：選股票不要靠人推薦，
要自己下功夫研究後選擇；第二條是：自己要能預測一、二年後的經濟變化。
‧ 顧名思義，「So What？Why So？」可分為兩部分。
「So What？」是指從整體資料或經過分類整理的內容中，萃取出可以回答問題的重點。
比如說，顧客為餐廳所填寫的回函中，會有各式各樣的意見。如果將這些意見分為人員、餐飲、環境等項目，便可從中找出顧客不滿意的主要因素，包括「服務生對菜色不夠了解」「餐廳標示不夠清楚」等，這就是「So What？」。
「Why So？」則是針對「So What？」所得到的結果，再去追問「為什麼會有這樣的結論」，並且以手邊的資料做進一步的驗證、確認。
在上述的例子中，以「服務生對菜色不夠了解」這項關鍵因素來看，在歸納出「加強訓練」「只錄用大專學歷的人」等結論的同時，還必須回頭檢視這些解決方法，有沒有事實或依據；如果沒有，就不是正確答案。
‧ 是否感覺工作像一場沒有終點的馬拉松比賽？如果不知為何而戰，往往令人失去奔向成功的動力。如果可以採用「目標逆推法」，先訂立明確、具體的目標，然後逆推階段性的目標或步驟，就可以像盯緊羚羊的獵豹，步步進逼，成功達陣。
‧ 第一步、請先想一個自己真正想追求的目標，儘可能具體化
‧ 比如「我想擁有賓士車」「我要為家人換一棟價值3000 萬元的房子」。
‧ 第二步、設定一個明確的「目標達成日」
‧ 然後從「目標達成日」逆推回來，思考達到此終極目標的步驟，也就是計畫。
日本Globis管理學校講師船川淳志建議，想擺脫這種「思考僵硬」的毛病，可勤做3種思考的柔軟操，活化大腦的運作。
柔軟操一：訓練自己3秒做出反映
• 一般人的思考模式多半是「先想一想，再做出反映」，這個過程大概會耗時30秒。然而，要在多變的時代中存活，就必須把思考速度調快，尤其是和國外客戶以英文交談時，對話節奏更是與原本的習慣大不相同，需要更快速的反映。
為了因應這樣的改變，可利用「3秒規則」來自我練習，也就是當遇到一個問題時，要求自己在3秒鐘內做出反映。這種訓練不僅可以加強反映速度，也可以刺激思考。
當然，未必所有問題都要迅速回應，反而更重視毅力與堅持，但如果老是習慣一切慢慢來，就無法在需要時做出快速的反映了。
柔軟操二：抽象思考，具體說明
• 在思考事物時，可練習將具體的事情「抽象化」。以「企業文化」為例，可試著聯想到企業固有的「習慣」「氣氛」「默契」等抽象性描述，藉以開闊思考的範圍。
企業做策略的第一步是什麼？許多書籍都明白指出：「願景為策略之本」，一家公司有了前進的目標與方向，策略才能真正奏效。
但願景要如何制訂？為什麼許多公司一開始喊得震天價響的願景，到頭來卻都變成不切實際的畫大餅？知名策略顧問公司Decision Processes International 總裁密歇爾‧羅伯特（Michel Robert）指出，願景具有凝聚與啟發人心的功效，更是組織的精神支柱，但由於想要成功推行願景，必須動員組織大部分的成員，想要讓這些除了工作與薪資之外，與公司並無太大牽連的人一起同心協力奮鬥，願景一
定要具備以下4 種特性，才能激勵平常人做出非常之事：
願景必須清晰明確
• 擬定願景的第一大忌就是模糊不清。其實組織裡大部分的人都不希望成為領導者，而只想要成為好的追隨者，他們想要從領導者那得知：「請先告訴我你要帶我到哪裡去，我好決定要不要跟著你。」所以，領導者必須設計一個清楚的願景，描繪出企業確切要成為的模樣，而不只是像「成為一家永續經營的企業」「成為某一領域的領導品牌」這類模糊的影像。
願景必須要有吸引力
• 在工作場合裡，我們會看到很多數字，但是我們不見得要計算這些數字，重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象，具體一點地說，就是要在心中對於數字所反映出來的真實，依據自己的專業與經驗，建立起一套評斷的標準，然後據以做出行動。
以下這 20 個數字力，不只是觀念，更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下，你發現自己已經多半具備，那恭喜你堪稱「數字達人」，但如果發現自己缺了很多項，也不要覺得自己是「數字白癡」，因為它們都不難學會。
1.體認數字的重要性
• 「在商業世界裡，數字非常重要。」這句話看似抽象，卻很真切。數字就像是體檢表，是行動的結果和評量的工具；數字也像是儀表板，可以指引方向和預測未來。
2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣
• 數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如，如果你想建請增加設備，但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備，可達到總費用節省多少錢的結果」，讓數字為你說話，或許就能提高通過的機率。
3.在評估或分析任何情況時，都試著將其數字化
輸入力：勇闖網路叢林的情資先鋒
現場力：用雙腳走到現場、靠頭腦去思考
單一店家觀察法
複合型商場觀察法
３Ｍ公司發現，在解聘績效最差的一○％員工之後，企業的整體績效會躍升一八％；若再度解聘績效次差的一○％，企業績效則提升四％。
負面的員工不只降低生產力，還會影響士氣、破壞客戶關係，為公司帶來沈重的成本。那麼，一個正面員工表現出來的行來是如何？作家辛莫盟（AlanZimmerman）指出，正面員工有以下四個特質：
‧ 一、他們知道，努力工作有助於心靈的成長。
多數人都知道努力工作對公司、顧客有利，但只有成功的人知道，努力工作還有助於心靈。因為，努力工作不僅僅帶給你報償與升遷，還讓你覺得自己是一個有能力的人。當一個人邁向腐敗，第一個徵兆常常是不再在乎自己的工作品質，然後便每下愈況。
‧ 二、他們無論怎麼樣，就是決心享受工作。
沒有工作是完美的，每個工作都有可以改善的空間；每份工作都有可以抱怨的事。儘管如此，正面員工就是決心喜歡他們的工作。這是他們做的一個決定，並不是他們的感受。
先想清楚簡報的目的
● 簡報的目的是什麼？
● 你的對象是誰？如果對方重視的是細節或數字，那麼你在製作圖表時，就必須特別強調。例如，你不能只畫出線條圖，還必須標示出詳細的數字。
● 手邊有哪些資料？這些資料彼此之間有什麼關聯？製作圖表最重要的就是抓出重點，將文字轉化為圖表的形式。
因此，你必須多花時間整理手邊資料，歸納出幾個關鍵重點，分析這些重點之間的邏輯關係，這樣才能知道要如何做成圖表。
5W2H 分析法又稱「七何分析法」，
包括：Why（為什麼做）、What（做什麼）、Where（在哪裡做）、When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How much（成本是多少）。
更詳細地說：
What 就是確立問題，了解「目的是什麼？做什麼工作？」
日本Globis管理學校講師船川淳志建議，想擺脫這種「思考僵硬」的毛病，可勤做3種思考的柔軟操，活化大腦的運作。
柔軟操一：訓練自己3秒做出反映
• 一般人的思考模式多半是「先想一想，再做出反映」，這個過程大概會耗時30秒。然而，要在多變的時代中存活，就必須把思考速度調快，尤其是和國外客戶以英文交談時，對話節奏更是與原本的習慣大不相同，需要更快速的反映。
為了因應這樣的改變，可利用「3秒規則」來自我練習，也就是當遇到一個問題時，要求自己在3秒鐘內做出反映。這種訓練不僅可以加強反映速度，也可以刺激思考。
一、全力以赴，致力於追求明確的目標：
你可能注意到這個原則和杜拉克的要求十分類似，首先必須決定你從事的是什麼事業。我的信條是，除非你知道你要去哪裡，否則你不可能抵達目的地。不過還要注意這個原則的其他兩個要素：你必須把目標定義得十分明確，同時要全力以赴。
二、主動出擊，搶佔先機：
訂定這項原則的主要原因是，不管在商場上或人生戰場上，競爭都十分激烈。你一定也聽過不少故事，描述某人有個偉大的創意，卻遲遲沒有把構想開發成商品或沒能把產品推出上市。或許他們始終沒有實現創意，結果其他人捷足先登，非常成功。
也可能他們的確實現了自己的想法，但其他人卻比他們稍稍快了一步。所以這個原則的意思是，你必須主動出擊，搶佔先機，並且持續掌控主導權，直到達成目標為止。雖然杜拉克傳授的主要是思想和概念，但如果不能落實到行動上，那麼所有的思考和規劃都徒勞無功。如
果一個人不能主動出擊，搶佔先機，並且保持優勢，就會落後競爭對手。
然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。
當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事，不但能完成工作，還能交出成果。
然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。
一般來說，對當責的主要幾個誤解，包括：
1.過於低估「個人期望值」（personalexpectations）；
2.沒有活出誠信正直的意義；
3.將當責視為名詞而非動詞；
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