寫給年輕的，自己（一）
親愛的 M,
你父親希望你來找我聊聊，對你在未來的工作選擇上做些指導。這個任務讓我有點惶恐，畢竟每個人的人生道路與選擇都是不同的，沒有誰能替誰做決定。或許，我就簡單的說說自己，以及談談做決定的時候，應該掌握哪些原則吧。
1994 年的時候，我還是大學三年級學生。在考大學時只知道選擇跟「電子」與「機械」有關的科系，不小心考上電機系。除了發現原來電子跟機械根本是兩種不同學問外，還拋棄學業把時間花在鑽研電腦，三年後卻告訴自己「我不要當工程師」，並幻想當廣告影片導演。
這真是一個糊塗年輕人對於自己未來的胡亂決定。然而，儘管還是不知道未來在哪，大學三年級時我對人生路途的感覺突然變得清晰起
來。當時我在一個本子上寫下幾個對自己的看法，這些看法在我沒有意識到的情況下，完全出現在後來12 年的工作生涯中：
- 我要當先知，要走在全世界的最前面，要把所看到的告訴世人。
- 我要過著到處演講與寫作的生活，那樣的生活一定很棒。
- 我不會很有錢，但是會一直有人出錢給我玩最新的科技。
- 我覺得自己不適合當領導者，但很適合當領導者的左右手或幕僚。
- 我要當技術人員與行銷人員之間的橋梁，因為我兩者皆懂。
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只有兩成不到的員工有機會成為公司依賴的資產，為企業開疆闢土，而培養主動力不斷學習，便是三十世代成為資產型員工的關鍵。
要成為一個主動的職場人，首先要能辨識問題、歸類問題，清楚老闆所想的是什麼，之後再依據輕重緩急，考量角色分工，運用整合資源去執行。
高階也有基層的工作
• 培養主動力最基本應該由觀念上改變，現今上班族不夠務實，許多大學畢業生，自認是高學歷，不願放下身段去做某些工作。事實上，即使是高位階的人難免都有基層的東西需要自己處理，例如現在筆記型電腦普及，變成行動辦公室，過去不需要自己處理的事情，現今都要自己來。以下是成
為主動力工作者三項基本概念：
• 1.大家的事就是我的事不論你是總機小姐、業務助理，把公司的事當成是自己的事，把老闆付多少錢，做多少事的心態，轉變為公司的事是大家的事，大家的事就是我的事，久而久之將獲得大家的尊敬。
• 2.能者多勞變勞者多能任何組織的運作上，在工作與工作、單位與單位間，永遠有灰色的三不管地帶，你看到時挺身而出，等於是介入不同的工作流程。同時你若用心融會貫通，就可以了解整件事的流程、風險，以及該注意的細節。許多專業的累積是在產業工作中獲得，這就是「勞者多能」。像是嚴長壽就是很典型的例子，由送文件的小弟，到亞都麗緻飯店總裁，就是他具有主動的工作力，除了自己的工作，他主動學英文，並主動承擔別人不願意做的事情。
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國內一家超級國際型集團企業，徵求新事業處的 CEO，年薪（含分紅配股）超過3,000 萬元，工作地點在大陸，未來將投資超過百億元在華南及東北，管理近萬名員工，因此需要一位積極挑戰，對電子資訊業有熱情，有領袖氣質的CEO。
這樣的職缺吸引不少電子業精英參與競逐，第一位面談者問這集團的總裁：「請問這個事業處何時可以上巿上櫃？」總裁回答：「上巿上櫃不重要，你如何讓公司完整布局，成為業界領導者，創造高獲利、永續經營才是最重要的。」當然這位面試者被淘汰了。
第二位面試者問總裁：「請問，未來我必須管理哪幾個國家？多少位員工？」總裁回答：「你的心有多大，你的世界就有多大。」
第三位面試者問總裁：「我聽說貴公司的企業文化很獨裁，員工很不快樂，高階主管的離職率頗高。請問總裁，未來如何改變這公司的企業文化？」總裁回答說：「我不是請你來改變公司的企業文化，也不是在找只追求快樂的工作人，我要挑的是有熱情、肯專注打拚、共同創造財富的合夥人。如果要找快樂的工作，建議你去當義工，或為基金會做事，我們的文化不是『追求快樂』，我們追求『創新
與財富』。高階主管沒有資格談快樂，快樂工作人只適合做平凡的工作。」
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‧ 如果你的某項產品，價格跟對手一樣，但功能卻更好，消費者合理的選擇，應該是會買下這個產品。
這樣的想法看起來是對的，但是結果卻不見得正確。
‧ 萬一消費者不喜歡這個產品的品牌，或店員對消費者無禮，又或者，消費者不喜歡產品的顏色，結果，一個似乎很簡單的理性決定，選擇過程因此複雜化了。
消費者的情緒在其中扮演了重要角色。他們最後可能做出違反理性的決定，不購買這個產品。
行銷學者費伊（Liam Fahey）最近在艾莫里大學舉辦的活動中，為行銷人員上了一堂課。他以這個例子說明，情緒對消費者的行為深具影響力，但是卻常常被忽略。
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「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不聰明的」一般員工只要執行就好？應該會成功的公司卻遭遇失敗，這樣的案例層出不窮。策
略失敗，第一個怪罪的，通常是策略本身，但，真的是這樣嗎？
台灣廠商長期替外國廠商代工，廠商既沒有培養技術預測的能力，也接觸不到市場上的終端消費者，種種的因素，對台灣企業在擬定
長期策略與執行上，都造成深遠的影響。而且，即使大老闆的策略再精確，若部屬不能確實執行，這些策略也無法發揮效用。
《管理雜誌》與全球商學院排名第一的華頓商學院出版社及培生教育出版集團合作推出的【面對大師】，本期將介紹策略執行大師——
賓州大學華頓商學院教授赫比尼克的《策略執行力》（MakingStrategy Work）。想要讓企業的策略不再只是個不切實際的幻想，
確實執行策略的重要性，絕不亞於擬定正確決策。
為什麼策略總是夭折？
「為什麼經理人精心擬定的策略總是夭折？」策略執行大師赫比尼克（Lawrence G. Hrebinik）提出這個耐人尋味的問題。
因為他們大多只會規劃，不會執行。
在多數的MBA 課程裡，學生可以學習到很多策略的擬定與功能性規劃的技巧，例如行銷策略、財務策略等。優秀的學生對策略與規
劃了解甚深，但是對如何執行卻一知半解。
在許多執行長與高階經理人的眼裡，「規劃」比「執行」重要，因為「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不聰明的」一般員工只要
執行就好。
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選擇反面，你會出現情緒反應，心跳加速，變得好鬥，攻擊、批評對方，或索性老死不相往來。這種選擇可能有短期的優點，讓你感覺自己的權益不受侵犯，怒氣能夠宣洩，得到讓對方無所遁形的痛快。但也會讓改善情況和達成目標的機會更渺小。
選擇正面的做法吧！每個人的行事作風和能力都有長短之處，不要把那些製造困難的人視為敵人。令人感到頭痛的若干同事，可依個性或行為分為5 種類型，以下是讓你見招拆招的祕訣：
• 1.面對「退縮型」的同事：
對懶散和工作不力的人，最好的處理辦法是運用回饋和參與。向他們說明你面對的問題，以及你對問題的看法，然後要求對方協助你解決問題。
• 2.面對「推諉型」的同事：
推諉型的人盡量將自己的權責縮小，以便於將責任推給別人。對此的解決之道，是運用權責規範的具體事證、工作簡報會議和策略文件來界定對方的職責。同時在權責內容上，確實與對方達成協議。對於他們的參與和貢獻，你得抱持正面態度，他們會因此積極回饋。
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因為相簿一個月只能300M上傳一些照片就滿了~所以只能等到四月再補!3/19~3/20跟老婆到台南逛花園夜市!
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電子時報：
台系石英元件廠預期3月在網通以及手機等族群的帶動下，業績可望回升，惟筆記型電腦（NB）族群需求較弱，整體3月營收水準應與1月屬於同區間。
據表示，台系石英元件龍頭廠台灣晶技3月合併營收可至新台幣8億元左右，至於希華晶體科技則可落在2億元上下，優於1月表現。
研究總處評析：
石英元件大廠晶技原預估3月營收可能不如1月，惟受到311大地震後下游預防性拉貨需求回升影響，使3月營收得以與1月相近。
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面對市場競爭日趨激烈，顧客的期望也愈來愈高，稍有疏忽，顧客在一瞬間就會變成「澳客」。如果你每天需要面對上百位的顧客，又不想深陷情緒失控的漩渦中，不妨用5W1H，理性面對生氣的顧客：
• What──先搞清楚顧客抱怨的是什麼事？你可以聽他說或從他人處得知。如果你不是第一個處理此事的人，一定要先問前一位處理的同事，免得再問顧客一次，讓他更火大。
• Why──如果可能，先了解為什麼這件事會發生？你才有應對之道。
• Where──同時要了解問題出在哪裡？例如顧客抱怨出貨時間太晚，那你便要了解是否有哪位同仁或部門之前做了過當的承諾。如果是因為公司的廣告過分誇大，造成消費者誤解，引起一堆顧客抱怨，那就要準備好說詞與解決之道。
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向韓第學新工作觀：
你怎麼組合工作？
工作組合
薪資工作、收費工作、家庭工作、義工工作和學習工作。
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1.是否有誤植或錯誤記載？
再次確認蒐集的資料，引用是否有誤、使用資料是否正確、數字是否弄錯、是否漏掉記載等。資料有沒有明確出處，也別忘了做確認。
2.邏輯是否連貫易讀？
好好地重新閱讀，看看起承轉合是否明確、文體是否統一、該強調的要點是否清楚表示、文章是否過於冗長等。此外，也要注意附件的資料種類是否齊全、附件是否仔細地歸納、整理過。
3.呈現上是否有錯誤？
用語、名稱是否有誤？是否有漏字？是否放好頁碼並校正？之前一直聚焦在確認企畫內容，這個時候則必須注意小細節。
進行此項工作時一定要閱讀文章，不用去思考。自己做完確認之後，如果慎重一點，可以拜託其他人再做文字的確認，因為自己看，總會有盲點。
4.內容是否合理？
計畫是否有執行的可能？是否有充裕的時間可以進行？費用估算是否在安全範圍內？這些事項都要再次檢討。若是以委外處理為前提的企畫書，更要反覆確認執行的可能性。
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最適設計就是定位清楚，擬定及執行行銷區隔，以合宜、平衡、適切的設計，讓設計跳脫純粹的創造及工程技術，回歸到解決人的問題本質。
設計的定位方向應由消費者及市場、行銷引領，以適切的視覺指引、造型、機能、價格，提供消費者貼心的服務。
今日，因資訊的無遠弗屆，使得商品的生產模式開始產生質變，設計差異化、市場區隔以及焦點行銷等傳統做法再也不是商品成功的保證。這可歸因於以下幾個現象：
一、新產品設計容易達成：技術成熟及設計應用普及，特定類別的產品推陳出新迅速、容易。
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