我們賺的不多但可以給的很多!

•當我們能用心洞察市場的機會之窗時，用審慎、嚴謹的心態逐一評估新創事業的機會，就可以有效降低創業失敗的機率。
•要創立成功的新事業，必須創造出可以重新定義的顧客期望，創造出新穎的事業概念，打破傳統規則的創新是新創事業成功的關鍵要素，如能進行誠實且細心的評估，提出適時且寶貴的貢獻，對新創事業的成功機率將極有幫助。
•提高創新事業成功機率的四項模式：
•一、 運用核心能力與技巧能善用自己真正嫻熟的訣竅，以及獨特的見解，通常是有極大的成功機會。例如： 3M對其新創事業的成功與失敗進行研究，發現以其悠久的能力為新創事業基礎的成功機率，遠比沒運用核心能力的為高。

國泰金（2882）：5月公佈新的不動產鑑價、6～8月現金股息入帳旺季

n    2010年自結EPS 0.45元，壽險避險成本高達180bps，造成金控獲利不佳：國泰金2010年稅後獲利46億元（-59％YoY），稅後EPS 0.45元，每股淨值21.52元，ROAE 2.1％，ROAA 1.7％。在各子公司方面，國壽虧損65億元（2009年獲利27億元）、國泰世華銀113億元（+32％YoY）、國泰產險3億元（-63％YoY）、國泰證券2.0億元（持平YoY）。2010年獲利不佳原因有三項：（1）提列一次性賠款準備18億元；（2）認列遞延所得稅調整13億元；（3）台幣狂升9.1％，人壽避險成本高達180bps，避險成本費用偏高，大幅拉低國泰金獲利的主因。n    國泰世華銀營運穩健，穩定金控獲利的基石：國泰世華銀是一家營運穩健的銀行，每個月貢獻金控穩定獲利，平衡國壽損益對金控造成的波動。國泰世華銀2010年ROE高達12％，創近六年新高，針對正常放款提列備抵呆帳0.5％，在2010年已全數提列。至2010年底，逾放比降至0.28％、覆蓋率277.2％，遠優於同業（本國銀行平均逾放比0.61％、覆蓋率158.07％），除非突發性事件發生，否則額外提列呆帳費用機率極低。銀行單季淨利差由2010年第二季逐季走高第四季，分別為1.04％、1.05％、1.10％。若以年平均來看，名目利差由2009年1.47％增加到2010年1.51％，淨利差則由1.06％增加到1.07％。
n    FYPE高成長，惟台幣大幅升值，造成國壽2010年虧損：國壽2010年總保費收入5,614億元，年成長15％；初年度保費收入（FYP）3,301億元，年成長26％；初年度等價保費收入（FYPE）788億元，年成長48％。FYPE年成長幅度高於FYP，顯示國壽產品組合的繳費年期，漸移往獲利性較高的長天期保單，躉繳型商品比重下降。國壽2010年化投報率3.5％，仍低於保單成本4.34％，但保單成本2010年較2009年下滑21bps，預計2011年可再降5～10bps。類似2010年台幣大幅升值9.1％，機率不大，國壽2011年避險成本可望下降。在保單成本下滑、投報率上升前提下，利差損應可由目前的1.31％獲得進一步改善（利差損計算將保單成本率的分母由總資產調成可運用資金）。
n    在無升息假設下，經營階層預估銀行2011年淨利差可增加5～10bps：在本次法說會中，經營階層對國泰銀行、國壽2011年營運、獲利成長方向，提出明確的目標。在銀行方面，規劃2011年放款年增率10％，略高於2010 年9％，放款動能主要來看企業放款及個金無擔保放款，內部規劃成長目標分為10％、30％。與此同時，希望2011年存款年增率可控制在3～5％。在放款年增率遠高於存款年增率下，預期存放款比可由2010年65％提高到2011年70％。在無升息的前提假設下，國泰世華銀預估2011年淨利差可成長5～10bps，若加入升息的因素後，預期淨利差的擴大將遠高於法說會揭露的數字。
n    國壽2011年持續調整保單、投資結構，避險成本壓力可望明顯下降：在保單販售方面，2011年將持續提高高獲利商品，例如傳統型壽險、健康意外險。在資產配部位方面，主管機關批准國壽海外投資上限拉升到45％，預計海外投資部位有3～4％的加碼空間，而經營階層期望現金投資比重可由2010年13％降到10％以下（國壽2009年現金部位約15％，近年有計劃性的調降）。過去幾年台幣平均升幅，約介在0.5～1％，很少類似2010年大幅升值9.1％，預計2011年台幣升值幅度將低於2010年，國壽避險成本應可降低。 

  SOP實戰：作業流程設計
  •SOP是設計出來的作業程序，要「設計」，就要先了解為什麼要做這道程序，而工作分析與情境分析，便是SOP的設計依據。當明訂每個工作的步驟、做法、標準，清楚劃分工作權責之後，無論誰來寫SOP都不再是難事。
•標準作業程序（SOP）是一個設計出來的作業程序。所謂「作業」，指的是像開堆高機、產品設計或品質檢驗等工作，而「作業程序設計」則牽涉到「工作分析」與「情境分析」，要先知道「為什麼做這道程序」，再用5W2H做為工作分析的研判依據。
待作業程序設計完成，明確訂定了每個工作步驟程序、做法、標準，也清楚劃分了每個人的工作權責之後，無論請誰來寫SOP都不是難事。所以，寫SOP之前，一定要有作業程序設計。
  分析工作，先釐清5W2H

手機相關晶片：3月開始營收逐月向上，2Q11進入旺季
   

企業做策略的第一步是什麼？許多書籍都明白指出：「願景為策略之本」，一家公司有了前進的目標與方向，策略才能真正奏效。
但願景要如何制訂？為什麼許多公司一開始喊得震天價響的願景，到頭來卻都變成不切實際的畫大餅？知名策略顧問公司Decision Processes International 總裁密歇爾‧羅伯特（Michel Robert）指出，願景具有凝聚與啟發人心的功效，更是組織的精神支柱，但由於想要成功推行願景，必須動員組織大部分的成員，想要讓這些除了工作與薪資之外，與公司並無太大牽連的人一起同心協力奮鬥，願景一
定要具備以下4 種特性，才能激勵平常人做出非常之事：
願景必須清晰明確
• 擬定願景的第一大忌就是模糊不清。其實組織裡大部分的人都不希望成為領導者，而只想要成為好的追隨者，他們想要從領導者那得知：「請先告訴我你要帶我到哪裡去，我好決定要不要跟著你。」所以，領導者必須設計一個清楚的願景，描繪出企業確切要成為的模樣，而不只是像「成為一家永續經營的企業」「成為某一領域的領導品牌」這類模糊的影像。
願景必須要有吸引力
• 但「清楚明確的目標」並不是指設定一個營收數字做為追求的目標，這是許多企業制訂願景時所會犯的錯。因為「數字的目標」通常不足以動員組織大部分的人，就像「成為市價十億的公司」可能很令老闆心動，但一般員工卻很難因此被激勵而發揮超越自身能力的水準。為了鼓勵人們努力奮發，願景必須要有足夠的吸引力，讓員工自發性的想要超越自我。就如同蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在招攬史庫力（John Scully）放棄其在百事可樂的高階職位好加入公司時，並不是提出什麼特別優渥的財務誘因，而是用「一個改變世界的機會」來說服他，而後來他們也真的做到了這點。

• 在工作場合裡，我們會看到很多數字，但是我們不見得要計算這些數字，重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象，具體一點地說，就是要在心中對於數字所反映出來的真實，依據自己的專業與經驗，建立起一套評斷的標準，然後據以做出行動。
以下這 20 個數字力，不只是觀念，更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下，你發現自己已經多半具備，那恭喜你堪稱「數字達人」，但如果發現自己缺了很多項，也不要覺得自己是「數字白癡」，因為它們都不難學會。
1.體認數字的重要性
• 「在商業世界裡，數字非常重要。」這句話看似抽象，卻很真切。數字就像是體檢表，是行動的結果和評量的工具；數字也像是儀表板，可以指引方向和預測未來。
2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣
• 數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如，如果你想建請增加設備，但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備，可達到總費用節省多少錢的結果」，讓數字為你說話，或許就能提高通過的機率。
3.在評估或分析任何情況時，都試著將其數字化
• 簡單明瞭的數字，十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這就像是學習做一個「重視金額」的人，凡事不以感情（感覺、印象、善惡）做判斷，而是以「金額」「數字」「比率」做為衡量的尺度。例如，如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度，那就試著將「知名度」換算成「金額」。

３Ｍ公司發現，在解聘績效最差的一○％員工之後，企業的整體績效會躍升一八％；若再度解聘績效次差的一○％，企業績效則提升四％。
負面的員工不只降低生產力，還會影響士氣、破壞客戶關係，為公司帶來沈重的成本。那麼，一個正面員工表現出來的行來是如何？作家辛莫盟（AlanZimmerman）指出，正面員工有以下四個特質：
‧ 一、他們知道，努力工作有助於心靈的成長。
多數人都知道努力工作對公司、顧客有利，但只有成功的人知道，努力工作還有助於心靈。因為，努力工作不僅僅帶給你報償與升遷，還讓你覺得自己是一個有能力的人。當一個人邁向腐敗，第一個徵兆常常是不再在乎自己的工作品質，然後便每下愈況。

江申（1525）：公司中國獲利比重達82%，2011年持續成長