安全距离包括电气间隙（空间距离），爬电距离（沿面距离）和绝缘穿透距离
1、电气间隙：两相邻导体或一个导体与相邻电机壳表面的沿空气测量的最短距离。
2、爬电距离：两相邻导体或一个导体与相邻电机壳表面的沿绝绝缘表面测量的最短距离。电气间隙的决定：
根据测量的工作电压及绝缘等级，即可决定距离
一次侧线路之电气间隙尺寸要求，见表 3 及表4
二次侧线路之电气间隙尺寸要求见表5
但通常：一次侧交流部分：保险丝前L—N≥2.5mm，L.N
PE（大地）≥2.5mm，保险丝装置之后可不做要求，但尽可能保持一定距离以避免发生短路损坏电源。
一次侧交流对直流部分≥2.0mm
一次侧直流地对大地≥2.5mm
（一次侧浮接地对大地）
一次侧部分对二次侧部分≥4.0mm，跨接于一二次侧之间之元器件
二次侧部分之电隙间隙≥0.5mm 即可
二次侧地对大地≥1.0mm 即可
附注：决定是否符合要求前，内部零件应先施于 10N 力，外壳施以30N 力，以减少其距离，使确认为最糟情况下，空间距离仍符合规定。爬电距离的决定：
根据工作电压及绝缘等级，查表 6 可决定其爬电距离但通常：（1）、一次侧交流部分：保险丝前L—N≥2.5mm，L.N大地≥2.5mm，保险丝之后可不做要求，但尽量保持一定距离以避免短路损坏电源。
（2）、一次侧交流对直流部分≥2.0mm
（3）、一次侧直流地对地≥4.0mm 如一次侧地对大地
（4）、一次侧对二次侧≥6.4mm，如光耦、Y 电容等元器零件脚间距≤6.4mm 要开槽。
（5）、二次侧部分之间≥0.5mm 即可
（6）、二次侧地对大地≥2.0mm 以上
（7）、变压器两级间≥8.0mm 以上
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○先觀察，再採取行動
•情境察覺（situational awareness）是緊急決策時必備的能力。即使再緊急的情況，都不能忽略這個步驟。
如今擔任美國消防緊急事務官的湯姆‧波特納（Tom Boatner），回憶起年輕時有一次參與阿拉斯加森林大火的任務，影響他日後緊急時刻做決定的方法。
抵達現場之後，當時只有21歲的波特納一跳下消防車，就急著衝向火場。但是當時的主管羅伯特‧貝瑞特（Robert Burritt）卻一語不發地注視著四周。「當時我真的很想對他大吼：『快點吧，我們得馬上開始行動。』」
經驗豐富的羅伯特‧貝瑞特也看出這群年輕消防員的急躁，終於開口說話：「慢點，我知道你們已經迫不及待要衝上去滅火，但是千萬別輕舉妄動。」
接下來貝瑞特花了整整15分鐘的時間，觀察火勢、風向、土質等地理環境，向附近住戶詢問。最後清楚分配每個人的工作任務，交代完之後才開始行動。
○靜下心，隨時注意情緒變化
•特別是在緊急時候，容易變得急躁，無法靜下心思考。
曾帶領美國加州大學籃球隊連續10年贏得美國籃球大學錦標賽（NCAA）冠軍的約翰‧伍登（John Wooden），非常注意自己臨場的情緒反應，「我會觀察自己的語氣和動作，和平常訓練球員時有什麼不一樣，隨時提醒自己。」以免情緒隨著比賽過程的起伏變得過於急躁，莽撞地做出錯誤的決定，甚至影響球員的情緒。
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1 概述
本文檔的目的在於說明使用PADS 的印製板設計軟體PowerPCB 進行印製板設計的流程和一些注意事項，為一個工作組的設計人員提供設計規範，方便設計人員之間進行交流和相互檢查。
2 設計流程
PCB 的設計流程分為網表輸入、規則設置、元器件佈局、佈線、檢查、復查、輸出六個步驟.
2.1 網表輸入
網表輸入有兩種方法，一種是使用PowerLogic 的OLE PowerPCB Connection 功能，選擇Send Netlist，應用OLE 功能，可以隨時保持原理圖和PCB 圖的一致，儘量減少出錯的可能。另一種方法是直接在PowerPCB 中裝載網表，選擇File->Import，將原理圖生成的網表輸入進來。
2.2 規則設置
如果在原理圖設計階段就已經把PCB 的設計規則設置好的話，就不用再進行設置這些規則了，因為輸入網表時，設計規則已隨網表輸入進PowerPCB 了。如果修改了設計規則，必須同步原理圖，保證原理圖和PCB 的一致。除了設計規則和層定義外，還有一些規則需要設置，比如Pad Stacks，需要修改標準過孔的大小。如果設計者新建了一個焊盤或過孔，一定要加上Layer 25。
注意：
PCB 設計規則、層定義、過孔設置、CAM 輸出設置已經作成缺省啟動檔，名稱為Default.stp，網表輸入進來以後，按照設計的實際情況，把電源網路和地分配給電源層和地層，並設置其他高級規則。在所有的規則都設置好以後，在PowerLogic 中，使用OLE PowerPCB Connection 的Rules From PCB 功能，更新原理圖中的規則設置，保證原理圖和PCB 圖的規則一致。
2.3 元器件佈局
網表輸入以後，所有的元器件都會放在工作區的零點，重疊在一起，下一步的工作就是把這些元器件分開，按照一些規則擺放整齊，即元器件佈局。PowerPCB提供了兩種方法，手工佈局和自動佈局。
2.3.1 手工佈局
1. 工具印製板的結構尺寸畫出板邊（Board Outline）。
2. 將元器件分散（Disperse Components），元器件會排列在板邊的周圍。
3. 把元器件一個一個地移動、旋轉，放到板邊以內，按照一定的規則擺放整齊。
2.3.2 自動佈局
PowerPCB 提供了自動佈局和自動的局部簇佈局，但對大多數的設計來說，效果並不理想，不推薦使用。
2.3.3 注意事項
a. 佈局的首要原則是保證佈線的布通率，移動器件時注意飛線的連接，把有連線關係的器件放在一起
b. 數位器件和模擬器件要分開，儘量遠離
c. 去耦電容儘量靠近器件的VCC
d. 放置器件時要考慮以後的焊接，不要太密集
e. 多使用軟體提供的Array 和Union 功能，提高佈局的效率
2.4 佈線
佈線的方式也有兩種，手工佈線和自動佈線。PowerPCB 提供的手工佈線功能十分強大，包括自動推擠、線上設計規則檢查（DRC），自動佈線由Specctra 的佈線引擎進行，通常這兩種方法配合使用，常用的步驟是手工—自動—手工。
2.4.1 手工佈線
1. 自動佈線前，先用手工布一些重要的網路，比如高頻時鐘、主電源等，這些網路往往對走線距離、線寬、線間距、遮罩等有特殊的要求；另外一些特殊封裝，如BGA，自動佈線很難布得有規則，也要用手工佈線。
2. 自動佈線以後，還要用手工佈線對PCB 的走線進行調整。
2.4.2 自動佈線
手工佈線結束以後，剩下的網路就交給自動佈線器來自布。選擇Tools->SPECCTRA，啟動Specctra 佈線器的介面，設置好DO 檔，按Continue 就啟動了Specctra佈線器自動佈線，結束後如果布通率為100%，那麼就可以進行手工調整佈線了；
如果不到100%，說明佈局或手工佈線有問題，需要調整佈局或手工佈線，直至全部布通為止。
2.4.3 注意事項
a. 電源線和地線儘量加粗
b. 去耦電容儘量與VCC 直接連接
c. 設置Specctra 的DO 檔時，首先添加Protect all wires 命令，保護手工布的線不被自動佈線器重布
d. 如果有混合電源層，應該將該層定義為Split/mixed Plane，在佈線之前將其分割，布完線之後，使用Pour Manager 的Plane Connect 進行覆銅
e. 將所有的器件管腳設置為熱焊盤方式，做法是將Filter 設為Pins，選中所有的管腳，修改屬性，在Thermal 選項前打勾
f. 手動佈線時把DRC 選項打開，使用動態佈線（Dynamic Route）
2.5 檢查
檢查的專案有間距（Clearance）、連接性（Connectivity）、高速規則（High Speed）和電源層（Plane），這些項目可以選擇Tools->Verify Design 進行。如果設置了高速規則，必須檢查，否則可以跳過這一項。檢查出錯誤，必須修改佈局和佈線。
注意：
有些錯誤可以忽略，例如有些接插件的Outline 的一部分放在了板框外，檢查間距時會出錯；另外每次修改過走線和過孔之後，都要重新覆銅一次。
2.6 復查
復查根據“PCB 檢查表＂，內容包括設計規則，層定義、線寬、間距、焊盤、過孔設置；還要重點復查器件佈局的合理性，電源、地線網路的走線，高速時鐘網路的走線與遮罩，去耦電容的擺放和連接等。復查不合格，設計者要修改佈局和佈線，合格之後，復查者和設計者分別簽字。
2.7 設計輸出
PCB 設計可以輸出到印表機或輸出光繪檔。印表機可以把PCB 分層列印，便於設計者和復查者檢查；光繪檔交給制板廠家，生產印製板。光繪文件的輸出十分重要，關係到這次設計的成敗，下面將著重說明輸出光繪文件的注意事項。
a. 需要輸出的層有佈線層（包括頂層、底層、中間佈線層）、電源層（包括VCC 層和GND 層）、絲印層（包括頂層絲印、底層絲印）、阻焊層（包括頂層阻焊和底層阻焊），另外還要生成鑽孔檔（NC Drill）
b. 如果電源層設置為Split/Mixed，那麼在Add Document 視窗的Document 項選擇Routing，並且每次輸出光繪檔之前，都要對PCB 圖使用Pour Manager 的PlaneConnect 進行覆銅；如果設置為CAM Plane，則選擇Plane，在設置Layer 項的時候，要把Layer25 加上，在Layer25 層中選擇Pads 和Vias
c. 在設備設置視窗（按Device Setup），將Aperture 的值改為199
d. 在設置每層的Layer 時，將Board Outline 選上
e. 設置絲印層的Layer 時，不要選擇Part Type，選擇頂層（底層）和絲印層的Outline、Text、Line
f. 設置阻焊層的Layer 時，選擇過孔表示過孔上不加阻焊，不選過孔表示家阻焊，視具體情況確定
g. 生成鑽孔檔時，使用PowerPCB 的缺省設置，不要作任何改動
h. 所有光繪檔輸出以後，用CAM350 打開並列印，由設計者和復查者根據“PC
B 檢查表＂檢查
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全球最大車用電子元件供應商飛思卡爾(Freescale)，於追求品質、創新研發、傾聽顧客的聲音等有其獨到的做法，更藉由與異業及週邊廠商的結盟，共同將汽車電子市場的餅做大，其取勝汽車電子產業的成功因素，足以提供國內企業做為學習的標竿。
位於美國德州奧斯汀市的飛思卡爾(Freescale)，是全球最大的車用電子元件供應商。對汽車電子系統提供多樣化的電子元件，包含：微控制器、類比元件和感測器等，在不同的半導體元件市場都擁有領先的地位，在各類汽車微控制器(MCUs)市場占有率全球第一位，在感測器市場占第三位，其豐富的半導體元件可應用於所有汽車電子系統控制單元(ECU)之中。
飛思卡爾過去50多年來隸屬於摩托羅拉公司旗下，於2004年７月正式上市上櫃，2005年名列「標準普爾前五百大企業」(S&P 500)，是全球最大的半導體公司之一，營業額為58億美元。
飛思卡爾致力於開發先進的高性能技術，為客戶創造價值，引領半導體科技未來的發展，其主要實踐的具體方式為：每年研發投資將近10億美元、受智慧財產權保護的專利產品達5,200項，企業規模遍布全球30個國家，並擁有22,000位員工。
全球最大車用電子元件供應商飛思卡爾(Freescale)，於追求品質、創新研發、傾聽顧客的聲音等有其獨到的做法，更藉由與異業及週邊廠商的結盟，共同將汽車電子市場的餅做大，其取勝汽車電子產業的成功因素，足以提供國內企業做為學習的標竿。
目前，飛思卡爾的產品線主要包含三個部分：汽車標準產品、網路產品和無線產品。這三類不同產品搭配的格局，為其分散市場風險提供了保證，其中讓飛思卡爾揚名立萬的則是其在汽車電子領域的表現。 產業勝出的關鍵優勢一、品質標準的設定者：服膺品質至上的信條，飛思卡爾力行六標準差(Six Sigma)，合作的廠商生產線上僅差１％良率就關乎訂單的存否。2002年推行零缺陷計畫，此等更促使產品的可靠度和穩定度均能超越顧客的標準，意圖將自己塑造成業界品質管理的最高標準。
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緯創（3231）：財報及展望如預期
n 2011年非NB產品比重提昇至4成：
緯創2010年營收比重估NB 62%，顯示器 8%、LCD TV 11%、手持式產品5%以及桌上型電腦(DT) 8%，非NB產品不斷大幅成長，比重各都將持續上升，因此非NB產品11年比重估提昇至4成。以全球的NB代工市佔率來看，緯創排名三，僅次於廣達及仁寶。
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•《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下：
切勿老是依循前例
•豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。
•豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則：
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旭曜（3545）：1Q11財報略優於預期，新機種遞延下調2Q11營收，維持買進
n 1Q11稅後EPS為0.56元：
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•要成為世界級企業必須要達成九個條件。
首先，企業價值觀一定要符合世界主流的價值觀。身為一個世界級企業，必須符合以下七個主流價值觀：（1）說真話，不說謊話。（2）不輕易承諾，一旦承諾要赴湯蹈火履行。（3）遵守法律。
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•關於如何培養這七種行為，坊間有許多參考書籍，但《執行力》一書指出，最根本的學習之道，來自「重視經驗」，舉凡記取自己過去的經驗、接受別人傳承的經驗，甚至觀察他人行為的經驗，都能得到體悟，發覺自己的問題所在。
只要能反覆持續這個自我評量、反省的過程，終將能修正你的行為，提升自己的能力。 1.了解你的企業與員工： •領導者了解企業與員工的最佳方法，便是親自造訪辦公室及工廠。
•巡視工廠時毫無重點，也不詢問經理人關鍵的業務問題
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•當企業營運績效不佳時，除了改變策略和組織結構，許多領導者也會想要改變企業文化。 畢竟，改變策略與組織，只是為企業換上新的「硬體」，唯有加上企業文化這個「軟體」的驅動力，兩者才能順利配合運作，將企業導往新的方向。
•然而，許多企業文化的改變，最後都以失敗收場，並非因為缺乏複雜的理論，或是沒有進行大規模員工意見調查，而是忽略了改變企業文化的5大要訣。 •只有以「執行」為目標，來改變員工的行為，企業文化才可能真的改變。因此，要改變企業文化，首先要從改變員工的行為開始著手，要使員工清楚明白，你希望得到什麼樣的成果，並且明確規範績效與報酬之間的關係。 •接著，要透過各種溝通管道，讓員工了解企業現在的目標，並藉由直接、開放的「強力對話」，讓員工的疑問得到充分的表達與討論。最後，也是最重要的一點，就是領導者要以身作則，才會使員工遵循以上4大要訣，形成執行力的文化。
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終於從4/6~4/24老婆真是辛苦了~每天都要挨個兩針!
你看看~雖然沒有比別人多數量(過程中有幾次在醫院看到人家拿來丟的針頭及廢棄藥瓶都是一大盒)但也是看起來很恐怖!
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•無論規模龐大或精簡，企業最基本的構成元素，是每一位員工。組織成員的判斷、經驗與能力，是決定企業是否具執行力的關鍵因素。任何能夠長期績優的企業，主管對於「慎選員工、適才適所」必定非常堅持。
•戴爾電腦（Dell）創辦人暨執行長麥可‧戴爾（Michael Dell），為了讓所有員工有效執行公司的商業模式，總是竭盡心力；1990年代初的諾基亞（Nokia），則是因為擁有優秀的員工，才能從不起眼的小角色，成為獨步全球的手機公司。 •夏藍與包熙迪在《執行力》中強調，不論你是大企業的老闆，或只是初掌利潤中心的主管，都絕不能將挑選與培養優秀主管的流程授權給他人，這是一項領導者必須全心投入的工作，也是執行力的三大基石之一。 1.主管要行動果斷：
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