•愈來愈多的企業希望經理人更像個教練（Coach），教練提供的是導引與建議。問題是，少有經理人知道如何扮演教練的角色。暢銷書作家法蘭科(Lois Frankel)在財星雜誌指出成為教練型經理人有以下八個妙方：
一、建立關係
•法蘭科指出，在你尚未與團隊成員建立堅強關係時你是無法引導他們的。因此，經理人應該花一些時間與團隊成員相處了解在工作上他們喜歡什麼、不喜歡什麼；什麼讓他們很挫折、什麼讓他們很有成就感；同時，還要讓他們了解你。你花費的時間絕對讓你有回收。
二、遵守七一原則
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金融業：限縮不動產授信，避開不動產放款比重高之銀行，安泰銀降至中立
n 金管會限縮不動產授信，不符合標準之銀行，須提出改善計劃：媒體在4/13指出，金管會要求17家國銀提報不動產放款降低計劃，希望房貸加計土建融的所有不動產放款比重降至30％以下。金管會本次是鎖定不動產放款占比過高的目標銀行，要求提出改善計畫，至於房貸、土建融資的個別上限，未進一步明訂。首階段僅要求兩者加計的總放款餘額占銀行全體放款部位能低於30％，據瞭解並未限制時間，僅先要求不符合規定的銀行，要先提出改善計劃。
n 假設將不動產放款比重降至30％以下，預計不動產放款須減少1.14兆元：根據銀行局元月公告資料，本國銀行放款餘額20.3兆元，其中不動產放款7.2兆元，占總放款35.6％（不動產放款＝房貸+土融，銀行局未公告個別銀行的建融放款餘額，無法做更精確的設算；倘若加上建融餘額，預計不動產放款占比應高於35.6％）（表一）。據瞭解土銀是國內唯一不動產放款無法定上限的銀行，但土銀在向主管機關提出的改善報告中，也提出將降低房貸餘額的承諾。假設將不動產放款比重降至30％以下，預估本國銀行不動產放款須減少1.14兆元（在不增加總放款餘額的情況下）。
表一：金管會限縮不動產授信，不動產放款比重高者，首當其衝
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這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。明基斷尾止血，為跨國購併付出昂貴無比的學費，從這樁慘烈收場的失敗案例中，我們可以學到什麼？
掌握價值驅動因子
n跨國購併有60％因策略面、執行面無法掌控「價值驅動因子」而失敗。這些價值驅動因子分為兩大類：「策略面」與「執行面」。
印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因，包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功，說明購併目標並不恰當；執行面，首先是組織文化融合的問題，以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。
此外，策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗，往往因為無法掌握談判條件，被對方牽著鼻子走，讓原來可以達成策略的能力與方法失效。
當大大小小的風險累積起來，就會造成實際與預期之間的落差，造成過多的虧損，與不如預期的營收。
監控關鍵數字變化
印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因，包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功，說明購併目標並不恰當；執行面，首先是組織文化融合的問題，以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。
此外，策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗，往往因為無法掌握談判條件，被對方牽著鼻子走，讓原來可以達成策略的能力與方法失效。
當大大小小的風險累積起來，就會造成實際與預期之間的落差，造成過多的虧損，與不如預期的營收。
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「一分鐘經理人」的基本原則，在於3個觀點的實踐，
亦即要求員工建立簡明清晰的目標（一分鐘目標；one-minute goals）；
員工表現優異時，不吝讚美（一分鐘讚美；one-minute praisings）；
當人們表現不如預期，亦應加以訓斥（一分鐘斥責；one-minute reprimands）。
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初次見面：讓對方談自己
•面對剛認識的人，重點是「要讓他說什麼話」？人通常本能地會想說自己的事情，所以最好不要有任何設限或先入為主的觀念，以坦率的態度，自然能拉近彼此距離。
•例如，碰到銀行行員時，與其高談闊論利息、匯率，還不如以「你數學一定很好吧」之類的話題來接近對方。若能習慣採取這樣的態度，對方就有可能從工作往來的窗口，變成你的重要人脈。
與大人物打交道：採多人攻勢
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長興（1717）：具達興掛牌及導電膠出貨雙題材，建議長期逢低佈局
n 2010年油價緩漲合成樹脂價量齊揚，本業獲利大增4成：長興化工主要生產合成樹脂（50～55％）、電子化學材料（30～35％）及特殊化學材料（10～20％），其中合成樹脂包含塗料樹脂、不飽和聚酯樹脂及其他通用樹脂。由於下游應用廣泛，包含建築用塗料、鈕扣、大理石及浴缸等，產品應用多元降低景氣循環帶來負面衝擊。長興2010年營收為188.5億元（+21.5％ YoY），然受油價去年大幅上漲30％推升塑料成本，毛利率呈現小幅下滑1.3個百分點至15.7％，稅後淨利29億元，扣除掉1Q09處份長興開發科技一次性入帳10.7億元，2010年獲利成長39％，稅後EPS 3.07元。
n 日本地震後乾膜光阻劑（DF）詢問度增加，長期效益有待觀察：長興電子化學材料主要包含PCB產業使用的乾膜光阻劑（DF）及LCD光學膜，由於目前長興已為乾膜光阻劑最大廠商，市佔率達40％，獲利貢獻度高。日本地震後造成日本廠商HITACHI受損停工，由於日本HITACHI的乾膜光阻劑市佔率28％僅次於長興，亦可能影響部分出貨，然因HITACHI其海外廠如中國及馬來西亞亦有乾膜光阻劑生產基地，其出貨影響程度仍待評估，近日受日震影響乾膜光阻劑詢問度增加，長期或有利下游欲增加供貨來源之轉單效益。在LCD之光學膜部分，由於市場競爭激烈、切入市場時間點晚，打入面板廠供應鏈具困難度，未來獲利表現尚待觀察。
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趨勢新進員工會拿到象徵「4C+T」企業文化的求生包；甚至每年年底有4C+T模範員工的票選，讓公司文化透過各種活動深植員工心中，發揮管理最大的彈性。一直以來，趨勢科技就非常強調「超國界的工作團隊」。
所謂的超國界就是，我們的工作團隊不是只有在大中華地區，還包括德國、阿根廷等；而在台灣的工作團隊，也不是只有台灣人，還有菲律賓人、印度人、美國人。
在這裡工作的員工有機會和國外的團隊一起合作，因此你的視野不是只有台灣，今天可能要跟日本的工程師用電話溝通，明天可能要跟菲律賓的病毒實驗室討論問題，後天可能要跟在德國的CTO（技術長）做報告。
一個超國界的組織，如何管理及凝聚不同語言、文化背景的多重國籍工作團隊？趨勢的做法是，從尊重差異性、培養共同價值觀做起。從選才開始，就以對公司文化的契合度為標準。
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聚鼎（6224）：2011年可望受惠多項應用同步成長
n 聚鼎主要生產PPTC保護元件及散熱材料：聚鼎手機電池用PPTC及PCB高散熱膠的全球市佔率仍小，但產品特性及價格均具競爭力，因此預估2011年各產品線的營收及出貨仍可快速成長。研究總處預估及2011年營收可成長至17.8億元（+30％YoY），稅後淨利為4.54億元（+30％YoY），稅後EPS亦可由2010年的4.44元成長至5.78元。聚鼎主要生產PPTC（有機正溫度係數熱敏電阻）保護元件，以及LED散熱PCB用的黏合膠及鋁基板。2010年LED散熱PCB用的黏合膠及鋁基板約佔其營收15％，2011年受惠聚鼎已取得日本Sharp、韓國三星、友達等LED TV大廠的產品認證，將可出貨予其LED背光代工廠，使其2011年出貨將可望受惠LED TV出貨回升而明顯成長；另外聚鼎生產的PPTC是IEEE所建議使用的USB埠保護元件，亦因其具有低常態阻值、耐高電流、低價的優勢而廣泛用於各類行動產品的電池過熱保護。受惠下游應用快速成長，全球PPTC需求量每年仍維持8～13％的年成長。
表一：聚鼎3大產品線近1年變化比較
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•步驟1：確認問題是什麼？
•明確辨識當下有什麼問題，又要達成什麼目的，才能著手收集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀，結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。
•步驟2：尋找符合MECE的切入點
•這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式，就是分析「問題」和「目的」，亦即你希望透過資料來解決哪些問題、得到什麼結論，都有助於構思出有意義的分類切入點。
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•企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題，並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道，將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「邏輯思考」。
•所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連，而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（主題）提出有效答案（論述）」的過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係，接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因，再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決問題。
•
•一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題，如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。
•這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理——的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點，由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「橫向關係」，則稱之為「MECE」。
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AI創作 (1)