決策分析與管理全面提升決策品質的方法
決策是管理領域中最少被深入探討的一環，主要是因為決策是「道可道，非常道」的藝術，一般人往往只看到決策所呈現出來的結果，決策者內心世界很難為他人所理解，進而一窺堂奧。決策分析的方法，就是將決策者內隱的智慧與思考過程外顯出來，成為系統化的分析架構與方法。
在混沌不明的競爭洪流中，瞬息萬變產業環境裏，究竟什麼事才是對的事？如何做才是對的決策？什麼方向才是邁向卓越的正確道路？在在考驗著企業領導者的智慧與決策力，也讓肩負企業重任的經營者，輾轉反側，憑添華髮。
日前明基電通(BenQ)董事長李焜耀為了西門子的投資錯誤黯然向股東與大眾致歉。明基購併西門子手機部門以失敗收場，非但繳了超過新台幣250 億元的學費，而與德國西門子公司之間的錯綜複雜勞資關係後續的問題解決，以及對明基員工、股東、品牌形象及國際形象的損傷等，都需假以時日一一補救回來。李焜耀經過一段時間的潛沉後，勇敢於媒體上自剖「明基西門子失敗學」，他表示，因資金、速度的問題，加上文化差異的磨合等問題，為了保住BenQ 的品牌和員工，必須立即止血，重新出發。
決策是管理活動的根本
有云：「沒有一件事比做決策更困難，也沒有任何事比做決策更珍貴。」證諸明基的案例，確實如此。意氣飛揚地決定攜手開創未來，是勇敢的決策；承認失敗，當機立斷，止血療傷，何嘗不是更勇敢的決策？
事實上，長遠來看，人生在世的所有決策都是環環相扣、彼此相關的，雖有資料資訊及知識，但光有這些，如何做決策？魚與熊掌時常無法得兼，「事後諸葛」的非議又豈能體會決策之難？事實上，有愈來愈多世界級的公司運用決策分析的科學方法來協助企業擬定策略分析各種方案，而不再只是依靠少數高階主管的直覺和經驗。
於「決策分析與管理」領域有深入的理論研究與實證經驗的清華大學工業工程與工程管理學系教授、現借調台積電工業工程處擔任副處長的簡禎富指出，企業在選擇領導人時，不只是執行力，更重要的是能夠帶領企業面對挑戰及選擇未來發展策略的決策力。「決策是管理之父，所有管理活動的根本。」然而，大部分企業都在談管理和執行力，卻很少提及領導與決策，他指出，決策是管理領域中最少被深入探討的一環，管理和執行力只是成功企業的必要條件，領導者的願景與決策力則是世界一流企業的充分條件之一。
也因此，簡禎富特別將研究範疇深入此一領域，並藉著借調到台積電的機會檢驗所學。簡禎富表示，原本因為預定要到歐洲進修而打算暫時辭去台積電資深顧問的工作，台積電反而希望他利用休假到公司內來解決問題，「選擇帶著全家人到歐洲充電休息或到台積電來衝衝衝，對我而言也是決策。」簡禎富笑著說。
恰好2005 年４月台積電董事長張忠謀至清華大學以「全才教育」為題進行講演，他問道：有誰立志成為社會領導人？領導人才需要全才教育，其中包括五個特質：正確的價值觀、獨立思考與終生學習、良好的溝通能力、豐富的國際觀及有計畫地涉獵專業以外的知識，如：政治、歷史、經濟等人文領域。「其實過去我一直不斷學習各種決策者的能力挑戰自己追求自我實現，並且從國內外找機會開闊自己的視野和胸襟，當時有一種有為者亦若是的感動，所以終於下定決心來到台積電工業工程處接受這樣的洗禮，也檢驗過去自我鍛鍊的成果。」簡禎富娓娓道出箇中心境。
簡禎富表示，決策是一種根據目標及預期結果來評估與取捨方案的過程。決策，永遠都是在不確定環境下進行，過去決策者進行決策分析時，常以打分數的方式，挑出分數最高的依次加總起來，取得分數最高的項目，作為執行策略。但因決策環境劇烈改變、人的訊息處理能力和認知能力的限制、決策困難度與決策者在面臨重大抉擇的抗壓性等因素，導致決策障礙與困難度與日俱增，有待處理的決策問題愈來愈複雜，而人腦有一定的容量，因此，他著手研究出一外顯的決策思考架構，幫助決策者組織決策元素，再將決策經驗與心得內化成決策的智慧與思考分析的能力。
簡禎富提出了「紫式決策分析架構」，主要包含六個階段：了解問題、界定利基、架構影響關係、客觀敘述感受、綜合判斷與主觀衡量、權衡與決策。每個階段均有對應的方法與步驟，因此必須協同進行才能發揮齊奏(Unison)的綜效，透過此一架構可以融會貫通地來解釋確定情況下的各種多屬性決策模式，及風險下的統計決策分析方法，能夠在系統化的完整思維過程中，提供不論是結構化、半結構化或非結構化的複雜決策問題之數字化和科學化的決策依據。他特別強調，決策分析包含系統化的邏輯推理與思考判斷的過程，以事實來檢驗決策問題的假設前提，以思考來釐清決策元素的關聯，以判斷來量化決策預期結果的評估，因此決策分析的研究不能閉門造車。
從難以言傳到學而知之
簡禎富也表示，決策並不是一件容易的事，決策時面臨的障礙包括：問題不明確、目標不清楚、資訊有限、不足或太多，相關性不明、不確定的因素、環境變動快速、完成決策的時間急迫、實現決策方案的資源缺乏等，因此往往掉入決策陷阱而不自知。
在決策的過程中，決策者當然希望事先能擁有所需要的完整相關資訊，但不一定能擁有所有決策相關資訊，藉由釐清與分析決策的構成元素，可以幫助決策者更完整深入整理決策問題的相關資訊。決策元素包括：決策者、受決策影響的利害關係人、目標、結果、方案、評估準則、成本、限制、決策環境等。
又決策問題可以根據思考的縱深不同，區分為單階決策問題與決策發生先後相關聯的序列決策問題，「一般人往往把應該一起看的決策問題，簡化為許多分開來看的單一決策問題，序列決策看起來有點複雜，但只要把之間的應對關係弄清楚，就有辦法解構、切割序列決策又不失其連動性。許多企業分工太細每個人都只是螺絲釘因此只能有局部優化，然後為了整合又在上層疊床架屋的設了許多專案，但往往已經先失去從根本提升決策品質的契機，因此需要根據組織的成長和企業經營時空環境的變化，執行決策流程再造，才能不斷成長、與時俱進。」簡禎富如是說道。
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