目前分類:經營管理 (59)

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Entrepreneur》特別列舉出了七句只有混帳老闆才會說出口的話。身為管理者的你,如果希望你的組織能夠有效運作,那請在開口前先想想,你的話是不是和下列的那七句相似,如果是就快快吞回你的肚子裡吧!

  • 一、我是老闆,我說了算

大家都是成年人了,有問題可以溝通;用頭銜來阻斷對話的可能性,真的是不智之舉。

  • 二、你很幸運有這份工作

如果管理者抱著一副我提供工作給你,你應該要知圖感恩的態度;如果上司是這種缺乏領導能力的主管,不要跟隨也罷。

  • 三、如果你不喜歡,我可以找別人來做

好的管理者會運用領導技能來激發員工的能力,而不是以找人來取代員工,這種威脅的方式來帶領下屬的。

  • 四、 為什麼就你一個人有這個問題?

當有員工總是提出和你不同的意見,或是出現工作態度低落的時候,作為管理者應該積極地和員工溝通,找出解決之道;而非不耐煩的回應員工身陷的問題,還把問題丟回到員工身上。

而且,當你說出「只有你一個人」時,就表現出你對員工們出現了比較的心態,這是大忌!千萬別比較你的員工,就像別比較你愛你哪個孩子多一點一樣。

  • 五、我沒時間管這個!

身為老闆,你的工作就是擠出時間來處理事情,而且員工的事就是公司的事,別忘記公司是誰的了。

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第一條

有德有才,破格重用;

有德無才,培養使用;

有才無德,限制錄用;

無德無才,堅決不用。

第二條

以事業留人,以感情留人,以待遇留人。

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JohnTian 发表于 2012/10/09-09:31 Fab / 创业

编者按:本文来自创意闪购网站 Fab 的 CEO Jason,发表于他的个人博客Betashop。本文中他谈了在创办 4 家(科技)公司的过程中学到的一些事情,特别总结了 Fab 从一个同性恋网站转型到现在创意闪购网站过程中学到的一些经验。这些经验对于创业者、投资人、行业从业者都具有很大参考价值。

 

在 2010 年 10 月份,我曾写过一篇“ 从创立 3 个科技公司的过程中学到的 57 件事情”的文章,当时受到了很多人的关注,启发了许多企业家,并且这篇文章被翻译成了许多种语言。

 

上周,当我在日本东京参加 Fab 的一个潜在合作伙伴的会议时,被邀请做一个关于创业的讨论。该讨论很快就转移到了我之前写的 57 件事情上,这令我感到非常意外,因为两年后的今天、在几千英里外的日本,人们仍然想去谈论这 57 件事情!

 

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看這麼多成功老闆的話,馬雲最實在!

 

馬雲說:員工的離職原因林林總總,只有兩點最真實:
 
1,錢沒給到位;

2,心,委屈了。

 

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本田有明歸納12種留不住人才的問題公司:

1.過度粉飾太平的「假面公司」。 

2.一進公司就變成「每天都是加班日」。

3.掌握一切的是「約聘員工」。

4.制度完備卻「運作不善」。

5.大家都是「不看、不聽、不說」的三猿集團。

6.時時上演同事互相扯後腿的「PK大戰」。

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根據一項研究顯示,相較於從不給意見回饋的主管,員工寧願選擇一個只給負面回饋的主管。員工需要知道,在公司與主管眼中,他的表現如何,還有哪些地方需要改善。

那麼,主管如何在不打擊員工士氣的情況下,把「給負面意見回饋」這個工作做好?管理顧問詹姆士(Geoffrey James)在公司雜誌(Inc.)上,提出以下十個建議:

1.不要常常給員工負面回饋。

如果工作環境充滿了批評與抱怨,員工會士氣低落,因為覺得無論怎麼做,都很有可能被責備。IBM的一位主管瑟魯提(Dan Cerutti)曾說,每給出一個負面回饋,他儘量會給出七個正面回饋,以平衡辦公室的氣氛。

2.不要累積。負面回饋一次說一點,員工比較容易改進。

如果主管老是想:「等到有好的時機,我再跟他說好了。」問題一路長期累積,等到不得不說時才一次全部告訴員工,員工會難以消化。在事情發生之後立刻給回饋,效果最好。

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專家都同意,絕佳的演說技巧,並不是與生俱來的天賦,一切都要靠「準備」。

如果你下週就要上台講話,管理顧問貝爾克和托普琴克提出了幾個事先準備的基本要點:

1. 決定你的演說目的,把它寫成一句話:

精彩的演說,都始於清楚的訊息。你希望聽眾從這場演說中得到什麼啟示?把主題寫成一句話,讓大家立即能夠清楚理解。

2. 設計你的講題大綱:

一旦有了主題,就要訂下大綱。演講的形式不外幾種:就職演說、得獎感言、勵志談話、方針闡述、開幕致詞、恭賀祝頌等,不一而足。但最好都能包含一個清楚的主題和幾個重點(通常是三個,多了一般人記不住)。

3. 了解你的聽眾:

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決策分析與管理全面提升決策品質的方法
決策是管理領域中最少被深入探討的一環,主要是因為決策是「道可道,非常道」的藝術,一般人往往只看到決策所呈現出來的結果,決策者內心世界很難為他人所理解,進而一窺堂奧。決策分析的方法,就是將決策者內隱的智慧與思考過程外顯出來,成為系統化的分析架構與方法。
在混沌不明的競爭洪流中,瞬息萬變產業環境裏,究竟什麼事才是對的事?如何做才是對的決策?什麼方向才是邁向卓越的正確道路?在在考驗著企業領導者的智慧與決策力,也讓肩負企業重任的經營者,輾轉反側,憑添華髮。

日前明基電通(BenQ)董事長李焜耀為了西門子的投資錯誤黯然向股東與大眾致歉。明基購併西門子手機部門以失敗收場,非但繳了超過新台幣250 億元的學費,而與德國西門子公司之間的錯綜複雜勞資關係後續的問題解決,以及對明基員工、股東、品牌形象及國際形象的損傷等,都需假以時日一一補救回來。李焜耀經過一段時間的潛沉後,勇敢於媒體上自剖「明基西門子失敗學」,他表示,因資金、速度的問題,加上文化差異的磨合等問題,為了保住BenQ 的品牌和員工,必須立即止血,重新出發。

決策是管理活動的根本
有云:「沒有一件事比做決策更困難,也沒有任何事比做決策更珍貴。」證諸明基的案例,確實如此。意氣飛揚地決定攜手開創未來,是勇敢的決策;承認失敗,當機立斷,止血療傷,何嘗不是更勇敢的決策?

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風險管理就像是人體的供血系統和血壓,缺乏整體性觀點,將造成致命危機。而台灣,現在正處於血管爆裂的前夕。
風險管理(Risk Management)進入新紀元,台灣卻被遠拋在後,在風險管理的成熟度(Risk Management Sophistication)上,不僅遠落後於日本、韓國,甚至不及泰國、馬來西亞等東南亞國家。

競爭力敬陪末座

金融業的業務本質就是從「風險」中獲取報酬,風險管理的成熟度,是金融業競爭力的重要指標。而「台灣金融業對於風險管理的概
念,仍然停留在『防弊』(Comply Side)的階段,比較缺乏策略性的想法,」羅大林接著表示。
羅大林指出,如果以管理成熟度來看,亞太各國的風險管理可以分為三個階段:

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經驗與心得,幫助培育下一代領導者。

因此,湯瑪斯建議企業:

■刻意設計嚴酷考驗,或是把核心活動轉化為兼具培育領導人才的實戰舞台。

但企業必須很清楚,到底期望潛力領導者從嚴酷考驗中學習什麼、建立什麼領導特質、技巧與能力。

■在指派潛力領導者擔任嚴酷考驗的工作之前,應該協助他們做好準備。

■在嚴酷考驗的過程中,提供支援。經驗豐富的同伴或上司應密切觀察,在必要時提出指導、意見或鼓勵。

■設計經驗分享制度,讓歷經嚴酷考驗者分享他們的心得。 

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豐田的成功,就在於不斷追求品質的改善,不只是碰到問題時找出解決之道,更是在平日運行順暢時,還不斷思索有沒有更好的可行方式。但這種不斷追求更好的思考態度,並不是員工與生俱來的,而是由豐田的企業文化所養成。所以想要改善自己企業,培養出思考力的員工,豐田在教導員工上有3個關鍵元素,可讓每位老闆學習:

1.塑造每個員工面對真實的態度

•面對問題,要連問5次「為什麼」。

先問會造成問題的根本原因為何呢?再問為何會發生,依此類推,養成實事求是的習慣,一種發自內心的真誠對話,鼓勵員工「用腦」上班,而不是「花時間」上班。 

2.從失敗中反省 

•豐田相信反省並不是就是負面的,而是改善的必要機會,它是改善的核心所在。

員工會將計畫提出給上司參與討論,他們會得到領導階層的反饋意見,其中充滿缺點批評,但目的並不是在使你感覺羞辱,而是找到問題的關鍵。 

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鴻海在選擇人才時,自行發展出一套性向測驗,涵蓋8大特質的評量,分別是 :

•挫折容忍度

•負面情緒控制

•堅毅性

•抗壓性

•挑戰與創新

•競爭性

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•在Google非常扁平化的組織中,如果沒有人提,就沒有需求,這個「更多」事件,為傳統上習慣等待答案勝於主動提問的台灣人上了一課。

要融入Google文化,就必須對所有事情都主動、清楚地表達需求,而且要直接去找那個人,告訴他你的需求。

•這事情也讓我體會到,我們經常以為我們了解自己,也了解別人,其實不然。

要創造滿足別人需求的服務,先要了解這個世界,而了解別人,先要從了解自己開始。

•因此,我很喜歡問台灣Google的三十多位工程師一個問題:「台灣東西有多寬?」大多數人都眼珠子轉了轉,回答不出所以然。事實上,台灣東西寬度僅140公里,如果有一條平坦公路,一小時車程就可穿越台灣。

•我問這個問題的重點不在聽答案,而是希望我的團隊能在思考問題前,先了解自己的生活周遭,嘗試從最熟悉的地方找出差異性和需求,才能面向全球去競爭。 


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1.不要在公開場合羞辱員工。

在公開場合發表批評言論,不僅會讓員工的自尊心受損,他們的學習能力也因此而減緩,站在員工或公司的角度來說,這都不是好現象。

2.不要設定急迫的期限日。 

如果員工經常感受到時間壓力,反而使主管疏忽實際執行的困難點,以及錯過及早解決問題的機會。

3.不要干擾員工的私人時間。

假日還要求員工到公司開會,員工的情緒只會感到煩躁,開會的結果也會不如預期。如果讓員工了解你「尊重」他們的私人空間,他們將更主動的努力工作!

4.做個明眼主管。  

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不論主管主動找員工商談,或部屬鼓起勇氣到主管辦公室敲門,「有話直說,清楚溝通」是兩方都希望達到的結果。部屬不願把話說清楚,可能是因為主管的言談或肢體傳達出不良訊息,嚇阻了對方開誠布公的意願。

以下7招,幫你掃除與部屬商談的障礙: 

1.不要寒暄太久

談話一開始,你可能會說些寒暄社交的話,但請盡量簡短。如果員工懷疑並擔心你為什麼會去找他,太多無謂的社交言語與舉措,只會增加他的猜疑與不安。

2.不要稱兄道弟  

主管應該把一切放在「談公事」的基礎上,不要說一些像「這件事就只有你跟我知道」這種稱兄道弟的話,也不要讓員工覺得不管他對你說什麼,你都會為他保守祕密。如果在一對一的會談中,你無法維持主管與員工的關係,那麼你取得的資訊將是不具效用的,甚至是你不該取得的資訊。而且如果你根據這樣的資訊採取行動,勢必會衝擊到員工對你的信任,並讓其他得知此事的員工同時降低對你的信任(職場中最危險的事就是人言可畏)。 

3.不要製造噪音

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•「即使是開除世上最惡劣、最愚蠢的笨蛋,都無法讓人開心,」川普指出,做出開除員工的決定就夠讓人苦惱,到了真正執行的時候,更是經常出現難以預料的麻煩。

所以,川普建議,主管在開除員工之前,最好能將下列「5不」謹記在心:

1不:不要貿然行事,最好照規定來

•開除員工的風險其實很大,若處理不當,往往會導致被開除員工心生不滿,甚至控告前雇主。最好是能制訂相關規範,做為開除員工的理由及方法依據,並依照規範來執行,才能保護自己。

2不:不要在憤怒的情況下開除人

•在憤怒時,往往會做出情緒化的錯誤判斷。假如你覺得自己快要生氣了,先找個地方讓自己冷靜下來。等到心平氣和的時候,再和可以提供你客觀建議的人討論整個情況。 

3不:不要在別的員工面前發脾氣

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•「建立觀念」意指清楚闡釋組織的宗旨、定位及目標。當你能夠明確而生動地深入說明前述這3項要素,就可以:

吸引理念相近的員工。

促使顧客選擇和你往來。

使潛在投資者了解可能的結果為何。

•總結來說,建立觀念能夠為策略奠定扎實的基礎,因為這能讓你公司在各方利害關係人的心中,建立正確的觀感。整體而言,建立觀念的確能夠奠定組織永續經營的基礎。

企業有機會選擇並實行策略專案,為理想注入生命力。定位、宗旨及遠程目標同樣是任何企業品牌的組成要件。品牌有助於企業經營,因為它能形成差異化,並且讓消費者能更快、更容易作決定。品牌可以是對外的(訴求市場),也可以是對內的(即公司在員工心目中所代表的意義)。精心策畫並充分宣傳的品牌,能夠為任何企業帶來強大的競爭優勢。 

•「本質」的意義是要整合組織的策略、文化和架構。任何組織的文化與其定位一向息息相關,組織文化難以改變,因為它影響並滲透到組織上下各個角落。然而文化難以改變,亦代表著它可以是策略最有力的推手,也可以是最大的阻礙。實務上來說,組織文化是策略整合的支柱。依據公司的主流文化來找出有吸引力的策略,通常會比嘗試改變組織文化來得好。

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•感歎訓練成效不彰?根本原因在於對訓練的看法錯誤。解決之道是:訓練是為了發展,訓練之後要能落實所學。

•最早期企業講「訓練」,形式上多是企業覺得員工在哪些方面做得不好,需要加強,因此讓員工參加相關訓練。
後來講「學習」,員工自覺在工作中或職涯發展上,需要有更多的技能,如語言、電腦等,因此自發性的參加各種課程。
現在,企業應該重視的是「發展」,配合外部環境潮流、公司經營方針、部門績效目標與員工個人成長需求,構建全方位教育訓練體系,促使員工個人生涯發展與整體工作績效同步提升。 

訓練是發展計畫的重要部份 

•美國創新領導中心(Center for Creative Leadership)在訪談過數百名企業主管後,歸納出發展員工的三個有效管道:一是讓員工接受具挑戰性的工作。二是主管扮演的角色。三就是安排員工參加訓練課程。企業必須為員工挑選適合的訓練課程,最重要的考量點在於,受完訓後,員工能多會什麼?能多做哪些工作?
因此,訓練是發展計畫的一個重要部份,訓練的目的,是使員工、工作及組織三者之間達到最佳契合,同時完成組織經營及員工發展兩個目標。 

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在企業經營上,通常決策時最容易落入的陷阱,包括: 

1.立刻下決定:貿然出擊,沒有目標。

2.習慣於既有的思考模式:受限於過去經驗,缺乏多角度的評估。

3.過度自信:太相信自己的假設,沒有去蒐集實際資訊。環境可能在你不知不覺中,已經發生很大的變化。

4.決策近視:只求解決目前難題,從壓力中解脫,卻忽略長期影響。這將使自己處於更困難的未來。

5.盲從:把流行當趨勢,受群體壓力趨動就採取行動。所謂的「熱門領域」經常出現一窩蜂創業熱潮,一窩蜂倒閉效應,就是分不清楚這個商機是短暫流行,還是有長期需求支撐。

6.錯估共識強度:高估別人認同自己觀點的程度,這可能會低估反對力量,導致對情勢的錯誤判斷。

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1.列條件:讓員工決定勝任工作所需的人格特質或行為模式。徵詢在職者和管理者的意見,請他們列出職務候選人必須具備的510項條件或特質。符合的人選,應該就是足以勝任工作、適合加入團隊和諧共事的人。

2.擬問題:請員工依據他們所列出的特徵,擬定面試問題。

3.參與發問:優秀員工在參與面試過程中,並非僅止於旁觀,可以請他適時發問。

4.打分數:請參與面試的員工針對應試者的表現打分數,做為主考官的重要參考。

5.篩選履歷:設定事先過濾履歷表或申請書的標準,然後請員工幫忙篩選。

6.撰寫職務說明:請員工撰寫刊登在報紙或網站上的徵才職務說明。

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