我們賺的不多但可以給的很多!

《Entrepreneur》特別列舉出了七句只有混帳老闆才會說出口的話。身為管理者的你，如果希望你的組織能夠有效運作，那請在開口前先想想，你的話是不是和下列的那七句相似，如果是就快快吞回你的肚子裡吧！

• 一、我是老闆，我說了算

大家都是成年人了，有問題可以溝通；用頭銜來阻斷對話的可能性，真的是不智之舉。

• 二、你很幸運有這份工作

如果管理者抱著一副我提供工作給你，你應該要知圖感恩的態度；如果上司是這種缺乏領導能力的主管，不要跟隨也罷。

• 三、如果你不喜歡，我可以找別人來做

好的管理者會運用領導技能來激發員工的能力，而不是以找人來取代員工，這種威脅的方式來帶領下屬的。

• 四、 為什麼就你一個人有這個問題？

當有員工總是提出和你不同的意見，或是出現工作態度低落的時候，作為管理者應該積極地和員工溝通，找出解決之道；而非不耐煩的回應員工身陷的問題，還把問題丟回到員工身上。

而且，當你說出「只有你一個人」時，就表現出你對員工們出現了比較的心態，這是大忌！千萬別比較你的員工，就像別比較你愛你哪個孩子多一點一樣。

• 五、我沒時間管這個！

身為老闆，你的工作就是擠出時間來處理事情，而且員工的事就是公司的事，別忘記公司是誰的了。

第一條

有德有才，破格重用;

有德無才，培養使用;

有才無德，限制錄用;

無德無才，堅決不用。

第二條

以事業留人，以感情留人，以待遇留人。

JohnTian 发表于 2012/10/09-09:31 Fab / 创业

编者按：本文来自创意闪购网站 Fab 的 CEO Jason，发表于他的个人博客Betashop。本文中他谈了在创办 4 家（科技）公司的过程中学到的一些事情，特别总结了 Fab 从一个同性恋网站转型到现在创意闪购网站过程中学到的一些经验。这些经验对于创业者、投资人、行业从业者都具有很大参考价值。

在 2010 年 10 月份，我曾写过一篇“ 从创立 3 个科技公司的过程中学到的 57 件事情”的文章，当时受到了很多人的关注，启发了许多企业家，并且这篇文章被翻译成了许多种语言。

上周，当我在日本东京参加 Fab 的一个潜在合作伙伴的会议时，被邀请做一个关于创业的讨论。该讨论很快就转移到了我之前写的 57 件事情上，这令我感到非常意外，因为两年后的今天、在几千英里外的日本，人们仍然想去谈论这 57 件事情！

看這麼多成功老闆的話,馬雲最實在!

馬雲說：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：
 
1，錢沒給到位;

2，心，委屈了。

本田有明歸納12種留不住人才的問題公司：

1.過度粉飾太平的「假面公司」。 

2.一進公司就變成「每天都是加班日」。

3.掌握一切的是「約聘員工」。

4.制度完備卻「運作不善」。

5.大家都是「不看、不聽、不說」的三猿集團。

6.時時上演同事互相扯後腿的「PK大戰」。

作者： EMBA雜誌編輯部/文 | EMBA雜誌 – 2012年10月5日 下午3:57

根據一項研究顯示，相較於從不給意見回饋的主管，員工寧願選擇一個只給負面回饋的主管。員工需要知道，在公司與主管眼中，他的表現如何，還有哪些地方需要改善。

那麼，主管如何在不打擊員工士氣的情況下，把「給負面意見回饋」這個工作做好？管理顧問詹姆士（Geoffrey James）在公司雜誌（Inc.）上，提出以下十個建議：

1.不要常常給員工負面回饋。

如果工作環境充滿了批評與抱怨，員工會士氣低落，因為覺得無論怎麼做，都很有可能被責備。ＩＢＭ的一位主管瑟魯提（Dan Cerutti）曾說，每給出一個負面回饋，他儘量會給出七個正面回饋，以平衡辦公室的氣氛。

2.不要累積。負面回饋一次說一點，員工比較容易改進。

如果主管老是想：「等到有好的時機，我再跟他說好了。」問題一路長期累積，等到不得不說時才一次全部告訴員工，員工會難以消化。在事情發生之後立刻給回饋，效果最好。

專家都同意，絕佳的演說技巧，並不是與生俱來的天賦，一切都要靠「準備」。

如果你下週就要上台講話，管理顧問貝爾克和托普琴克提出了幾個事先準備的基本要點：

1. 決定你的演說目的，把它寫成一句話：

精彩的演說，都始於清楚的訊息。你希望聽眾從這場演說中得到什麼啟示？把主題寫成一句話，讓大家立即能夠清楚理解。

2. 設計你的講題大綱：

一旦有了主題，就要訂下大綱。演講的形式不外幾種：就職演說、得獎感言、勵志談話、方針闡述、開幕致詞、恭賀祝頌等，不一而足。但最好都能包含一個清楚的主題和幾個重點（通常是三個，多了一般人記不住）。

3. 了解你的聽眾：

決策分析與管理全面提升決策品質的方法
決策是管理領域中最少被深入探討的一環，主要是因為決策是「道可道，非常道」的藝術，一般人往往只看到決策所呈現出來的結果，決策者內心世界很難為他人所理解，進而一窺堂奧。決策分析的方法，就是將決策者內隱的智慧與思考過程外顯出來，成為系統化的分析架構與方法。
在混沌不明的競爭洪流中，瞬息萬變產業環境裏，究竟什麼事才是對的事？如何做才是對的決策？什麼方向才是邁向卓越的正確道路？在在考驗著企業領導者的智慧與決策力，也讓肩負企業重任的經營者，輾轉反側，憑添華髮。

日前明基電通(BenQ)董事長李焜耀為了西門子的投資錯誤黯然向股東與大眾致歉。明基購併西門子手機部門以失敗收場，非但繳了超過新台幣250 億元的學費，而與德國西門子公司之間的錯綜複雜勞資關係後續的問題解決，以及對明基員工、股東、品牌形象及國際形象的損傷等，都需假以時日一一補救回來。李焜耀經過一段時間的潛沉後，勇敢於媒體上自剖「明基西門子失敗學」，他表示，因資金、速度的問題，加上文化差異的磨合等問題，為了保住BenQ 的品牌和員工，必須立即止血，重新出發。

決策是管理活動的根本
有云：「沒有一件事比做決策更困難，也沒有任何事比做決策更珍貴。」證諸明基的案例，確實如此。意氣飛揚地決定攜手開創未來，是勇敢的決策；承認失敗，當機立斷，止血療傷，何嘗不是更勇敢的決策？

風險管理就像是人體的供血系統和血壓，缺乏整體性觀點，將造成致命危機。而台灣，現在正處於血管爆裂的前夕。
風險管理（Risk Management）進入新紀元，台灣卻被遠拋在後，在風險管理的成熟度（Risk Management Sophistication）上，不僅遠落後於日本、韓國，甚至不及泰國、馬來西亞等東南亞國家。

競爭力敬陪末座

金融業的業務本質就是從「風險」中獲取報酬，風險管理的成熟度，是金融業競爭力的重要指標。而「台灣金融業對於風險管理的概
念，仍然停留在『防弊』（Comply Side）的階段，比較缺乏策略性的想法，」羅大林接著表示。
羅大林指出，如果以管理成熟度來看，亞太各國的風險管理可以分為三個階段：

經驗與心得，幫助培育下一代領導者。

因此，湯瑪斯建議企業：

■刻意設計嚴酷考驗，或是把核心活動轉化為兼具培育領導人才的實戰舞台。

但企業必須很清楚，到底期望潛力領導者從嚴酷考驗中學習什麼、建立什麼領導特質、技巧與能力。

■在指派潛力領導者擔任嚴酷考驗的工作之前，應該協助他們做好準備。

■在嚴酷考驗的過程中，提供支援。經驗豐富的同伴或上司應密切觀察，在必要時提出指導、意見或鼓勵。

■設計經驗分享制度，讓歷經嚴酷考驗者分享他們的心得。 

豐田的成功，就在於不斷追求品質的改善，不只是碰到問題時找出解決之道，更是在平日運行順暢時，還不斷思索有沒有更好的可行方式。但這種不斷追求更好的思考態度，並不是員工與生俱來的，而是由豐田的企業文化所養成。所以想要改善自己企業，培養出思考力的員工，豐田在教導員工上有3個關鍵元素，可讓每位老闆學習：

1.塑造每個員工面對真實的態度

•面對問題，要連問5次「為什麼」。

先問會造成問題的根本原因為何呢？再問為何會發生，依此類推，養成實事求是的習慣，一種發自內心的真誠對話，鼓勵員工「用腦」上班，而不是「花時間」上班。 

2.從失敗中反省 

•豐田相信反省並不是就是負面的，而是改善的必要機會，它是改善的核心所在。

員工會將計畫提出給上司參與討論，他們會得到領導階層的反饋意見，其中充滿缺點批評，但目的並不是在使你感覺羞辱，而是找到問題的關鍵。 

鴻海在選擇人才時，自行發展出一套性向測驗，涵蓋８大特質的評量，分別是 ：

•挫折容忍度

•負面情緒控制

•堅毅性

•抗壓性

•挑戰與創新

•競爭性

•在Google非常扁平化的組織中，如果沒有人提，就沒有需求，這個「更多」事件，為傳統上習慣等待答案勝於主動提問的台灣人上了一課。

要融入Google文化，就必須對所有事情都主動、清楚地表達需求，而且要直接去找那個人，告訴他你的需求。

•這事情也讓我體會到，我們經常以為我們了解自己，也了解別人，其實不然。

要創造滿足別人需求的服務，先要了解這個世界，而了解別人，先要從了解自己開始。

•因此，我很喜歡問台灣Google的三十多位工程師一個問題：「台灣東西有多寬？」大多數人都眼珠子轉了轉，回答不出所以然。事實上，台灣東西寬度僅140公里，如果有一條平坦公路，一小時車程就可穿越台灣。

•我問這個問題的重點不在聽答案，而是希望我的團隊能在思考問題前，先了解自己的生活周遭，嘗試從最熟悉的地方找出差異性和需求，才能面向全球去競爭。 

1.不要在公開場合羞辱員工。

在公開場合發表批評言論，不僅會讓員工的自尊心受損，他們的學習能力也因此而減緩，站在員工或公司的角度來說，這都不是好現象。

2.不要設定急迫的期限日。 

如果員工經常感受到時間壓力，反而使主管疏忽實際執行的困難點，以及錯過及早解決問題的機會。

3.不要干擾員工的私人時間。

假日還要求員工到公司開會，員工的情緒只會感到煩躁，開會的結果也會不如預期。如果讓員工了解你「尊重」他們的私人空間，他們將更主動的努力工作！

4.做個明眼主管。  

不論主管主動找員工商談，或部屬鼓起勇氣到主管辦公室敲門，「有話直說，清楚溝通」是兩方都希望達到的結果。部屬不願把話說清楚，可能是因為主管的言談或肢體傳達出不良訊息，嚇阻了對方開誠布公的意願。

以下7招，幫你掃除與部屬商談的障礙： 

1.不要寒暄太久

談話一開始，你可能會說些寒暄社交的話，但請盡量簡短。如果員工懷疑並擔心你為什麼會去找他，太多無謂的社交言語與舉措，只會增加他的猜疑與不安。

2.不要稱兄道弟  

主管應該把一切放在「談公事」的基礎上，不要說一些像「這件事就只有你跟我知道」這種稱兄道弟的話，也不要讓員工覺得不管他對你說什麼，你都會為他保守祕密。如果在一對一的會談中，你無法維持主管與員工的關係，那麼你取得的資訊將是不具效用的，甚至是你不該取得的資訊。而且如果你根據這樣的資訊採取行動，勢必會衝擊到員工對你的信任，並讓其他得知此事的員工同時降低對你的信任（職場中最危險的事就是人言可畏）。 

3.不要製造噪音

•「即使是開除世上最惡劣、最愚蠢的笨蛋，都無法讓人開心，」川普指出，做出開除員工的決定就夠讓人苦惱，到了真正執行的時候，更是經常出現難以預料的麻煩。

所以，川普建議，主管在開除員工之前，最好能將下列「5不」謹記在心：

•第1不：不要貿然行事，最好照規定來

•開除員工的風險其實很大，若處理不當，往往會導致被開除員工心生不滿，甚至控告前雇主。最好是能制訂相關規範，做為開除員工的理由及方法依據，並依照規範來執行，才能保護自己。

•第2不：不要在憤怒的情況下開除人

•在憤怒時，往往會做出情緒化的錯誤判斷。假如你覺得自己快要生氣了，先找個地方讓自己冷靜下來。等到心平氣和的時候，再和可以提供你客觀建議的人討論整個情況。 

•第3不：不要在別的員工面前發脾氣

•「建立觀念」意指清楚闡釋組織的宗旨、定位及目標。當你能夠明確而生動地深入說明前述這3項要素，就可以：

● 吸引理念相近的員工。

● 促使顧客選擇和你往來。

● 使潛在投資者了解可能的結果為何。

•總結來說，建立觀念能夠為策略奠定扎實的基礎，因為這能讓你公司在各方利害關係人的心中，建立正確的觀感。整體而言，建立觀念的確能夠奠定組織永續經營的基礎。

企業有機會選擇並實行策略專案，為理想注入生命力。定位、宗旨及遠程目標同樣是任何企業品牌的組成要件。品牌有助於企業經營，因為它能形成差異化，並且讓消費者能更快、更容易作決定。品牌可以是對外的（訴求市場），也可以是對內的（即公司在員工心目中所代表的意義）。精心策畫並充分宣傳的品牌，能夠為任何企業帶來強大的競爭優勢。 

•「本質」的意義是要整合組織的策略、文化和架構。任何組織的文化與其定位一向息息相關，組織文化難以改變，因為它影響並滲透到組織上下各個角落。然而文化難以改變，亦代表著它可以是策略最有力的推手，也可以是最大的阻礙。實務上來說，組織文化是策略整合的支柱。依據公司的主流文化來找出有吸引力的策略，通常會比嘗試改變組織文化來得好。

•感歎訓練成效不彰？根本原因在於對訓練的看法錯誤。解決之道是：訓練是為了發展，訓練之後要能落實所學。

•最早期企業講「訓練」，形式上多是企業覺得員工在哪些方面做得不好，需要加強，因此讓員工參加相關訓練。
後來講「學習」，員工自覺在工作中或職涯發展上，需要有更多的技能，如語言、電腦等，因此自發性的參加各種課程。
現在，企業應該重視的是「發展」，配合外部環境潮流、公司經營方針、部門績效目標與員工個人成長需求，構建全方位教育訓練體系，促使員工個人生涯發展與整體工作績效同步提升。 

訓練是發展計畫的重要部份 

•美國創新領導中心（Center for Creative Leadership）在訪談過數百名企業主管後，歸納出發展員工的三個有效管道：一是讓員工接受具挑戰性的工作。二是主管扮演的角色。三就是安排員工參加訓練課程。企業必須為員工挑選適合的訓練課程，最重要的考量點在於，受完訓後，員工能多會什麼？能多做哪些工作？
因此，訓練是發展計畫的一個重要部份，訓練的目的，是使員工、工作及組織三者之間達到最佳契合，同時完成組織經營及員工發展兩個目標。 

在企業經營上，通常決策時最容易落入的陷阱，包括： 

1.立刻下決定：貿然出擊，沒有目標。

2.習慣於既有的思考模式：受限於過去經驗，缺乏多角度的評估。

3.過度自信：太相信自己的假設，沒有去蒐集實際資訊。環境可能在你不知不覺中，已經發生很大的變化。

4.決策近視：只求解決目前難題，從壓力中解脫，卻忽略長期影響。這將使自己處於更困難的未來。

5.盲從：把流行當趨勢，受群體壓力趨動就採取行動。所謂的「熱門領域」經常出現一窩蜂創業熱潮，一窩蜂倒閉效應，就是分不清楚這個商機是短暫流行，還是有長期需求支撐。

6.錯估共識強度：高估別人認同自己觀點的程度，這可能會低估反對力量，導致對情勢的錯誤判斷。

•1.列條件：讓員工決定勝任工作所需的人格特質或行為模式。徵詢在職者和管理者的意見，請他們列出職務候選人必須具備的5～10項條件或特質。符合的人選，應該就是足以勝任工作、適合加入團隊和諧共事的人。

•2.擬問題：請員工依據他們所列出的特徵，擬定面試問題。

•3.參與發問：優秀員工在參與面試過程中，並非僅止於旁觀，可以請他適時發問。

•4.打分數：請參與面試的員工針對應試者的表現打分數，做為主考官的重要參考。

•5.篩選履歷：設定事先過濾履歷表或申請書的標準，然後請員工幫忙篩選。

•6.撰寫職務說明：請員工撰寫刊登在報紙或求職網站上的徵才職務說明。