我們賺的不多但可以給的很多!

這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。明基斷尾止血，為跨國購併付出昂貴無比的學費，從這樁慘烈收場的失敗案例中，我們可以學到什麼？

掌握價值驅動因子

n跨國購併有60％因策略面、執行面無法掌控「價值驅動因子」而失敗。這些價值驅動因子分為兩大類：「策略面」與「執行面」。

印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因，包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功，說明購併目標並不恰當；執行面，首先是組織文化融合的問題，以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。

此外，策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗，往往因為無法掌握談判條件，被對方牽著鼻子走，讓原來可以達成策略的能力與方法失效。

當大大小小的風險累積起來，就會造成實際與預期之間的落差，造成過多的虧損，與不如預期的營收。 

監控關鍵數字變化

印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因，包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功，說明購併目標並不恰當；執行面，首先是組織文化融合的問題，以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。

此外，策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗，往往因為無法掌握談判條件，被對方牽著鼻子走，讓原來可以達成策略的能力與方法失效。

當大大小小的風險累積起來，就會造成實際與預期之間的落差，造成過多的虧損，與不如預期的營收。 

n事實顯示，明基在購併前顯然低估了風險，尤其幾度新產品推出速度較預定時程慢三個月。若在購併談判時就提出，也許可以獲得西門子更多資金的協助，以尋求更大的改善空間。

這也說明，購併前後，在策略目標、執行、營運過程中，理性掌握「關鍵數字」變化的重要性。

國內外的購併專家、投資分析師都一致認為，明基購併西門子要成功，困難度相當高，一是因為小併大，尤其在競爭激烈的手機品牌來說，外部競爭環境快速地改變，會對內部形成整合速度的壓力，當小要快速合併大，困難度是難上加難；其二是組織文化的融合難度高。

問題一：不理性看待策略目標與合併好處
解方一：掌握正確關鍵數字，不過度期待

n所謂的不理性，就是沒有審慎客觀地評估「關鍵數字」，如正確地預估市佔率、新產品研發速度、營收成長等，或預估數字不正確，造成後續策略擬定、預算核定不正確。

一般將購併視為成長策略的公司，都會成立購併成長部門，從策略、財務的角度，找出正確的關鍵數字，這些都會影響預算決策。

主事者過度樂觀也會造成錯誤的預期效益。例如合併後，評估明年的營收成長是3％，但營運成本增加30％，且向銀行籌資需付4％的利息，明顯形成嚴重虧損，此刻，主事者仍舊認為合併的好處多多，認為品牌、規模變大了，以後一定可以賺回來，但忽略多久才可以賺回來，也沒有衡量合併初期，維持穩定成長的營運資金夠不夠？當營收不如預期時，有何應變之道？

決定一項購併交易時，如果背負著錯誤的預期，那麼，終將會是一場失敗的購併案。

問題二：執行實地查核階段時無法掌握真相，造成實際與預期的落差愈來愈大
解方二：設定合併之初「企業調查」的黃金關鍵期：一百天或六個月

n所謂的「企業調查」（due diligence），是雙方在合併執行的過程中，一旦發現與預期狀況有所誤差，就要找出原因，並且可以重新談判溝通，尋求雙方都能接受的解決方案。

「企業調查」的黃金時期是合併之初的一百天或六個月，可以邀請專門顧問進駐，從旁提供建議與協助，以找出關鍵的落差之處。

此刻，可以和當初預期做一比較，並且找出造成落差的原因，若無法改善，就必須考慮是否能接受虧損的結果。

更好的情況是，如果明基能夠在第一階段策略目標評估時，就找出可能造成鉅額虧損的風險評估，或許就能及早尋求其他品牌成長策略的替代方案。

問題三：組織文化整合成效不彰，雙方各行其事
解方三：安排適當的最高管理階層，最好參考外部人員的意見

n一般的跨國合併案中，組織文化融合是合併的重點工作項目之一，必須在整合前雙方先舉行定期會議，並列入實地查核的範圍，參考組織內外部不同的意見。

明基為了讓雙方快速完成合併，組織架構及管理階層採取交叉安排的方式，也就是最高主管的董事長由王文燦擔任，CEO由原西門子手機部門執行長尤科盟（Clemens Joos）出任，並由台灣派駐15位主管在各個部門。但顯然的，從結果來看，這個安排似乎不是很恰當，長期下來，造成嚴重的溝通問題。

謝煜中認為，購併者要了解被併組織內部人事的狀況，以避免合併後，同樣的管理問題重複發生。許多成功的跨國購併案，在審慎地評估過後，發覺原來的CEO雖然沒有文化差異的問題，但因其行事作風，容易產生管理上的問題，並不適合繼續擔任該職務，因此會從相同文化背景的國家中，再找更合適的人選來擔任。