我們賺的不多但可以給的很多!

•嚴長壽在美國運通（American Express）當總務時。當時總經理是英國人，公司為他在陽明山仰德大道上租了一棟華宅。總經理英國夫婦為了安全，希望養一隻狗，很自然地，事情落在身為總務的嚴長壽身上。

•嚴長壽在美國運通（American Express）當總務時。當時總經理是英國人，公司為他在陽明山仰德大道上租了一棟華宅。總經理英國夫婦為了安全，希望養一隻狗，很自然地，事情落在身為總務的嚴長壽身上。

•他陪著總經理夫婦到信義路的狗園挑選，相中了一隻杜賓犬，嚴長壽問狗店老闆那隻小狗要多少錢，想不到老闆用台語壓低聲音說，「如果4000塊成交的話，我可以你1000元『意思意思』。」

•當時嚴長壽月薪不過2000元，一隻狗仔的回扣就抵得上半個月的賣力，誘惑固然大，但嚴長壽寧願狗店用老實的價錢賣。因為他不希望外國老闆因為語言不通、行情不熟而花了冤枉錢。

•總經理夫婦高高興興地擁有一隻小狗，誰知道兩星期後小狗生病死了，獸醫院說那隻小狗原本就生病了。嚴長壽聽到這個消息心頭暗自慶幸，幸好當初拒絕了狗店的酬庸。後來，他更回到狗店要求老闆退錢，店家自知理虧，把錢如數退還了。 

•誘惑是一條不歸路，嚴長壽表示，這是他在工作經驗中，第一次感受到操守的重要性。

•嚴長壽另一次類似的經驗，發生在美國運通旅行部門採買新辦公室設備時。當時選定某家貿易商後，談妥價錢，簽好合約，過了兩天，貿易商到辦公室找嚴長壽。只和他聊了幾句不著邊際的話，卻在臨走前硬塞了一個信封到他手裡，嚴長壽心頭大驚，急忙退還，那人卻不由分說地走了。

鴻海獨創的ＣＭＭＳ

（Component Module Move & Service，零主件、模組化、動態速度、服務）經營模式學習。

電子專業代工製造服務（ＥＭＳ）

什麼叫顧問，什麼叫專家？

郭台銘曾笑著說，什麼叫顧問，什麼叫專家？

「顧問是抓起你的手拿你的錶來看幾點鐘，告訴你幾點鐘的人，然後向你收費的人。」

CEO應該計畫時間，而非管理時間 

•唐納德先前接受《財星》（Fortune）雜誌專訪時，就暢談了他在時間管理上的「撇步」。對於唐納德來說，時間不是用來「管理」（manage）的，而應該「計畫」（chart）時間。身為星巴克前執行長的他，就認為他每個月該花費40％到45％的時間巡視全球星巴克門市；20％至25％的時間和員工相處、互動；8％的時間開會；8％的時間和其他公司的CEO與商業夥伴聊天話家常。 

•傑克‧威爾許（Jack Welch）手中接下奇異（GE）公司執行長位置的伊梅特（Jeffery Immelt），也把自己的時間劃分地清清楚楚：他利用30％的時間處理公司營運的績效，30％用於與未來發展有關的重要大事；30％從事人才的培育與發掘；10％的時間則和股東溝通，以及進行公司治理。 

•負責企業營運的執行長，最大的職責就是幫助公司賺錢、為股東創造價值。因此總是分身乏術的高階經理人，在時間管理上的首要任務，就是要懂得「做決策」──決定哪些事情最值得花心力做，哪些事情交辦給下屬即可。 

把時間花在最值得做的事情上 

•對於這些掌管跨國企業的CEO們來說，「管理」時間這種枝微末節的事，並不是他們必須做的，而是該讓秘書來掌握。當然，這可是有先決條件，CEO們得先「計畫」時間分配的大原則，然後秘書再依照大原則，將時間做最有效的管理。
這些時間價值高得嚇人的高階經理人，在訂定大原則時，就該把最寶貴的時間，用在最應該、值得做，且對公司有利的事。被華爾街分析師譽為時間管理大師的華倫‧巴菲特（Warren E. Buffett）曾說過，「時間管理的精髓，就是：不值得做的事，就不值得把它做好。」 

•包含像是「專注」、「完美主義」、「菁英主義」、「專制」等等。如果從經營與管理的角度重新詮釋理解，在行銷、產品設計與用人標準上，賈伯斯都有他的獨到見解。 

第1堂課：學會說「不」 

•傳統觀念認為，企業能提供愈多產品選擇愈好。然而每個產品勢必耗損企業資源（時間、人力、金錢），蘋果電腦選擇穩紮穩打，產品數量少卻能攻下市佔率（iPod約佔MP3隨身聽市場的7成）。

對賈伯斯來說，專注的另一層含義是說「不」。當每一家廠商都推出某一種產品，提供一樣的規格，蘋果電腦有勇氣與自信給消費者不一樣的。就像1998年推出的iMac，賈伯斯打破當時電腦的標準規格，拿掉軟碟機，並首度在電腦上使用USB介面。

雖然當時市場並不看好這項決定，但賈伯斯深信，iMac被定位在「網路電腦」，使用者會選擇用網路來傳輸、存取資料。這項改變讓iMac顯得極有未來感，而蘋果電腦也完成了創造劃時代產品的目的。 

麥納尼分享他的創新管理方法與理念，尤其是在波音公司的經驗。 

•創新必須以顧客為導向，提供具說服力的價值主張。在新機型的角力戰中，波音公司的對手空中巴士（Airbus），選擇推出體積更大的噴射客機。波音呢？它由顧客來決定七八七型夢幻噴射客機的樣子。

波音的業務人員細心傾聽顧客的心聲，把「顧客想要什麼」充分反應給波音的工程師。最後，顧客的需要決定了波音七八七型客機的新性能與特色：讓航空公司能夠提供更低票價和直飛班機；省油百分之二十；維修費用與成本降低百分之三十；乘客座位腳部空間增大；座位上方行李艙空間加大等等。

結果是，七八七型客機至今已被預定八百架，創下商用客機史上銷售最快的紀錄。 

•此外，他擴大創新網絡，以提高創新的生產力。波音七八七是該公司和位於全球各地的主要供應商協力設計與打造出來的，麥納尼說：「我們把各專長領域『最佳中的最佳』結合起來……，創新是團隊運動，仰賴技術交流與坦誠開放的文化，跨團隊合作，有效管理與整合。」

更重要的是，他強調，創新不能沒有紀律。麥納尼說：「在商業環境中，你不能只有創意，沒有紀律。你必須對某些創新計畫說不，有些創新計畫則必須大力快速推動。」 

時間管理新解—明天再做吧！ 

想清楚要達成的結果

每天做一點更有效率

別不停把工作往身上攬

趕走意外的干擾

有興趣不等於有能力做到

找到適當的工作方法 

升官關鍵1：公司未來佈局 

•然而，職位想往上爬，光是把自身工作做好已經不夠。微星科技人資協理簡文哲說，企業在員工升遷的考量上，除了看KSA（Knowledge知識、Skill技能、Attitude態度）外，更希望主管是能開創未來競爭力與新市場的人才。

因此，員工除了埋頭做好本份工作，也要多透過公司與員工溝通的各種管道，像是員工會議、公告、年度財報等，去留意公司未來佈局是什麼，而在這種發展藍圖下，又需要何種技能與人才？

例如，公司在內部會議中宣布，未來3年要進軍國際市場，顯然具備英語能力的人員，今後必將是公司重用的人才。如果以為公司規模龐大，外派機會怎樣也輪不到自己，而不預做準備，升遷機會鐵定輪不到你。 

升官關鍵2：工作品質 

「做決策」-IMG的創辦人麥克康梅克 

1.是直覺決定，還是直覺反應？

2.是否有自己的決策規則？  

3.是否被迫做直覺決定？ 

4.決定聽從直覺後，要有自信。 

直覺決定是經過蒐集和消化事實後的選擇，直覺反應    則是僅聽到一項事實後的選擇。

當他發現其中有一塊問題，沒有人能提出合理解釋，他的直覺就是「不行」。

1.獨立自主個性

2.不服輸性格

3.勤勞工作態度

4.體力與耐力

5.細心、敏銳觀察能力 

6.隨機應變、立即判斷

7.lEQ要高

○先觀察，再採取行動

•情境察覺（situational awareness）是緊急決策時必備的能力。即使再緊急的情況，都不能忽略這個步驟。
如今擔任美國消防緊急事務官的湯姆‧波特納（Tom Boatner），回憶起年輕時有一次參與阿拉斯加森林大火的任務，影響他日後緊急時刻做決定的方法。
抵達現場之後，當時只有21歲的波特納一跳下消防車，就急著衝向火場。但是當時的主管羅伯特‧貝瑞特（Robert Burritt）卻一語不發地注視著四周。「當時我真的很想對他大吼：『快點吧，我們得馬上開始行動。』」
經驗豐富的羅伯特‧貝瑞特也看出這群年輕消防員的急躁，終於開口說話：「慢點，我知道你們已經迫不及待要衝上去滅火，但是千萬別輕舉妄動。」
接下來貝瑞特花了整整15分鐘的時間，觀察火勢、風向、土質等地理環境，向附近住戶詢問。最後清楚分配每個人的工作任務，交代完之後才開始行動。

○靜下心，隨時注意情緒變化

松下電器（Panasonic）創辦人松下幸之助30歲時，曾應地方人士之邀，擔任一屆地區議員。

有次，他在路上被一位資深議員叫住，兩人在路邊談了一些區政問題。

後來這位議員認為，站著談不方便，提議找個地方坐下來喝茶，於是把松下幸之助帶去一家他常去的店裡。

這位議員點了兩份「跟平常一樣」的餐點。

因為當時還不到中午12點，議員也只表示要喝杯茶，所以松下幸之助也沒多想。

沒想到最後呈現在兩人眼前的，竟是一份豪華的餐點。

議員大口大口津津有味地吃著，松下幸之助卻是連筷子都沒動一下。

「一分鐘經理人」的基本原則，在於3個觀點的實踐，

亦即要求員工建立簡明清晰的目標（一分鐘目標；one-minute goals）；

員工表現優異時，不吝讚美（一分鐘讚美；one-minute praisings）；

當人們表現不如預期，亦應加以訓斥（一分鐘斥責；one-minute reprimands）。 

一分鐘管理精華：成功說服的技巧

常常不知該如何說服別人嗎？要怎麼樣才能讓人開口說「好」呢？在開口說服別人之前，你知道對方的決策風格是屬於哪一種類型嗎？ l羅伯‧米勒（Robert Miller）與蓋瑞‧威廉斯（Gary Williams）在所著的《贏在說服力》（The 5 Paths to Persuasion：The Art of Selling Your Message）一書中指出，根據統計，常見的決策風格，包括追隨型（36％）、魅力型（25％）、懷疑型（19％）、思考型（11％）與控制型（9％）等五種類型。

趨勢新進員工會拿到象徵「4C+T」企業文化的求生包；甚至每年年底有4C+T模範員工的票選，讓公司文化透過各種活動深植員工心中，發揮管理最大的彈性。一直以來，趨勢科技就非常強調「超國界的工作團隊」。

所謂的超國界就是，我們的工作團隊不是只有在大中華地區，還包括德國、阿根廷等；而在台灣的工作團隊，也不是只有台灣人，還有菲律賓人、印度人、美國人。

在這裡工作的員工有機會和國外的團隊一起合作，因此你的視野不是只有台灣，今天可能要跟日本的工程師用電話溝通，明天可能要跟菲律賓的病毒實驗室討論問題，後天可能要跟在德國的CTO（技術長）做報告。

一個超國界的組織，如何管理及凝聚不同語言、文化背景的多重國籍工作團隊？趨勢的做法是，從尊重差異性、培養共同價值觀做起。從選才開始，就以對公司文化的契合度為標準。

也就是針對「4C+T」：creativity（創意）、change（改變）、communication（溝通）、customer（客戶需求），以及trustworthiness（值得信賴的）的企業文化，

而衍生出讓員工依循的5項行為指標──no ego（不強調自我）、accountability（有責任感）、customer-oriented（重視客戶）、fast learning（快速學習）和execution（貫徹執行）。

•步驟1：確認問題是什麼？

•明確辨識當下有什麼問題，又要達成什麼目的，才能著手收集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀，結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。

•步驟2：尋找符合MECE的切入點

•這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式，就是分析「問題」和「目的」，亦即你希望透過資料來解決哪些問題、得到什麼結論，都有助於構思出有意義的分類切入點。

•不過，要是始終想不出明確的切入點，可先思考一個母體所呈現的特徵，再找出與其相對的概念為何，畢竟「A」與「A之外」這種分類，永遠能符合MECE。再不然，先列舉出所有想得到的母體特徵，再將這些特徵進行歸納分類也行，不過這個方法非常容易發生遺漏，使用時務必小心。 

•步驟3：從大分類中思考能否以MECE再細分

•有時候，雖然已完成資料分類，但可能切得太寬鬆，以致無法從中得到有意義的資訊。例如，企業在分析客戶資料時，「男／女」的分類固然可完整區分所有顧客名單，卻對行銷幫助不大，還必須依據「年齡」「職業」「收入」「居住地」等變數進行細分，才能對資料做出有意義的實際運用。

•企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題，並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道，將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「邏輯思考」。

 •所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連，而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（主題）提出有效答案（論述）」的過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係，接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因，再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決問題。

• •一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題，如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。

 •這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理——的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點，由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「橫向關係」，則稱之為「MECE」。 

3要件，建立邏輯架構 

•總結上述，構成邏輯架構有3大要件：對應問題解決的「結論」、闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」，以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「MECE原則」。 

要件1：結論 

寫給年輕的，老闆（三）
親愛的 M,
首先要恭喜你拿到了第一筆投資，你的事業得以繼續發展，我們也覺得很幸運能夠投資這樣專業的團隊，參與到你們的創業過程中。今天白天聊的都是財務數字，晚上吃飯我們就閒聊些有關創業方面的話題吧。我們看過的創業者很多，或許可以給你一些其他方面的建議。

你從大企業離開，出來自行創業也有一年左右的時間了。

如何？幫別人打工以及自己當老闆，感覺兩者最大差別在哪？

哈哈，以前在大公司裡真安逸對吧？福利好，上下班雖然不一定準時但是假日休閒生活還是有的，拿個大企業的名片出去還是人人尊敬的。

大企業裡的員工，特別是像你一樣的高階管理者，往往會有一種錯覺，覺得自己是菁英中的菁英。的確，大學畢業生爭先到知名企業工作，因此能進入任職的都是精英。但是這些菁英在工作上無往不利，卻是受到了企業品牌的庇蔭，很多人卻錯以為是自己的能力很強。

寫給年輕的，經理（二）
親愛的 M,
今天是你升職當部門經理的第一天，你的主管王總監希望我可以跟你簡單的聊一聊，給你一些意見。我已經很久沒有當部門經理，但是到現在還記得第一次有機會當部門經理的時候，我回家問家人的第一個問題是：「媽，部門經理的工作是什麼？」

請別笑得太大聲，哈哈。
其實，工作越久越會發現，主管對自己的影響真的是很大。當我面臨在工作上的問題時，浮現在腦海裡的第一個聲音往往是：「我以前的主管是怎麼處理的？」當然，公司會提供初級的主管培訓，但是這種培訓其實遠不及你的直屬主管對你的影響深遠。

現在帶領一個五六人的部門，你有機會開始常常問自己，以前帶領你的經理，他是怎麼做的？哪些地方讓你覺得他很不錯？哪些地方很討厭？而你可能還沒想過，你現在帶領的部屬以後會拿你當榜樣，你打算留下一個什麼樣的榜樣給他？

管理本身不是件容易的事，我曾經聽過「管理是最讓人挫折的事」這種說法。你可以試著去網路書店，以「如何當主管」為關鍵詞找看看，很多這方面的書。這些書教你的方法，我稱之為「術」，這些當然重要，不過書上很少教你「道」，而「道」才是一切的核心。

寫給年輕的，自己（一）
親愛的 M,
你父親希望你來找我聊聊，對你在未來的工作選擇上做些指導。這個任務讓我有點惶恐，畢竟每個人的人生道路與選擇都是不同的，沒有誰能替誰做決定。或許，我就簡單的說說自己，以及談談做決定的時候，應該掌握哪些原則吧。

1994 年的時候，我還是大學三年級學生。在考大學時只知道選擇跟「電子」與「機械」有關的科系，不小心考上電機系。除了發現原來電子跟機械根本是兩種不同學問外，還拋棄學業把時間花在鑽研電腦，三年後卻告訴自己「我不要當工程師」，並幻想當廣告影片導演。

這真是一個糊塗年輕人對於自己未來的胡亂決定。然而，儘管還是不知道未來在哪，大學三年級時我對人生路途的感覺突然變得清晰起
來。當時我在一個本子上寫下幾個對自己的看法，這些看法在我沒有意識到的情況下，完全出現在後來12 年的工作生涯中：

- 我要當先知，要走在全世界的最前面，要把所看到的告訴世人。

只有兩成不到的員工有機會成為公司依賴的資產，為企業開疆闢土，而培養主動力不斷學習，便是三十世代成為資產型員工的關鍵。
要成為一個主動的職場人，首先要能辨識問題、歸類問題，清楚老闆所想的是什麼，之後再依據輕重緩急，考量角色分工，運用整合資源去執行。

高階也有基層的工作
• 培養主動力最基本應該由觀念上改變，現今上班族不夠務實，許多大學畢業生，自認是高學歷，不願放下身段去做某些工作。事實上，即使是高位階的人難免都有基層的東西需要自己處理，例如現在筆記型電腦普及，變成行動辦公室，過去不需要自己處理的事情，現今都要自己來。以下是成

為主動力工作者三項基本概念：
• 1.大家的事就是我的事不論你是總機小姐、業務助理，把公司的事當成是自己的事，把老闆付多少錢，做多少事的心態，轉變為公司的事是大家的事，大家的事就是我的事，久而久之將獲得大家的尊敬。

• 2.能者多勞變勞者多能任何組織的運作上，在工作與工作、單位與單位間，永遠有灰色的三不管地帶，你看到時挺身而出，等於是介入不同的工作流程。同時你若用心融會貫通，就可以了解整件事的流程、風險，以及該注意的細節。許多專業的累積是在產業工作中獲得，這就是「勞者多能」。像是嚴長壽就是很典型的例子，由送文件的小弟，到亞都麗緻飯店總裁，就是他具有主動的工作力，除了自己的工作，他主動學英文，並主動承擔別人不願意做的事情。

向韓第學新工作觀：

你怎麼組合工作？

工作組合

薪資工作、收費工作、家庭工作、義工工作和學習工作。

「凡是出於自己選擇，而非迫於某種需要所從事的工作，就是好工作，」這是韓第的新工作觀。

個人與組織關係的轉變

你是為了工作而生活，還是為了生活而工作？