•無論規模龐大或精簡，企業最基本的構成元素，是每一位員工。組織成員的判斷、經驗與能力，是決定企業是否具執行力的關鍵因素。任何能夠長期績優的企業，主管對於「慎選員工、適才適所」必定非常堅持。
•戴爾電腦（Dell）創辦人暨執行長麥可‧戴爾（Michael Dell），為了讓所有員工有效執行公司的商業模式，總是竭盡心力；1990年代初的諾基亞（Nokia），則是因為擁有優秀的員工，才能從不起眼的小角色，成為獨步全球的手機公司。
•夏藍與包熙迪在《執行力》中強調，不論你是大企業的老闆，或只是初掌利潤中心的主管，都絕不能將挑選與培養優秀主管的流程授權給他人，這是一項領導者必須全心投入的工作，也是執行力的三大基石之一。
1.主管要行動果斷：
•領導者必須有情緒韌性，解決績效不佳的問題。
•組織裡某人績效不佳，卻年復一年穩如泰山。
•主管要採取果斷行動，因為讓缺乏績效者占據高位，有可能斷送整個公司，並不是負責的態度。
三種最困難的管理挑戰
•在企業主心中100分的虛擬團隊合作架構，實際上的情況卻是：遠方新成立的子公司與歷史悠久的母公司在文化上格格不入，而分散各地的專案團隊中，人人心懷鬼胎，大家只關心自己的核心業務，至於e-mail，不過是流彈四射的卸責工具，視訊會議拚命開，但真正分享的資訊卻十分有限。
因為見不到面，所以成員間缺乏信賴。此外，在地的工作環境會有優先要務以及績效上的壓力，這些都很容易讓工作者優先把時間投入其中，因而忽略遠端夥伴的需求。最後，科技雖然溝通無礙，但人際上的管理卻徹底失敗。虛擬團隊最大的挑戰，正在於人際管理上「信賴」、「用心」與「溝通」的挑戰。
信賴
•由於團隊成員距離遙遠，往往很難判斷、掌握每個人心中對工作以及夥伴的種種疑慮。在這種情況下，團隊工作者最難的是掌握彼此原本可以分享的額外資訊，或者是判斷每位成員還可付出多少額外的努力。
用心
•某種程度上，虛擬團隊成員的合作就像瞎子摸象，缺乏視覺上的線索，雖然還是可以完成工作，卻會因為不確定性、不斷試探、感覺不受肯定、感受浪費時間等理由而降低投入工作的意願。
打敗不景氣的9個施力點！
•數字不會騙人，即便是處於經濟情勢非常嚴峻的時候，也要能維持成長。
•如果企業目前並沒有成長，有可能是因為停滯於當前的績效水準，常見的企業經營「停滯點」或「績效障礙」如下
銷售量不穩定
•◎問題——銷售量不穩定而且無法預期 •◎解決方案——擬定轉移策略，強化並提升你和顧客、推介者和背書者的關係
具體作法
•1. 策略——問自己：「我們想要吸引什麼類型的消費者或企業成為我們的客戶，原因何在？」所謂的策略也就是你打算運用什麼方法，去接觸具有那些特性的潛在顧客、將他們轉變為客戶，然後維持長期的關係，持續銷售產品或服務給他們。你必須對市場進行研究，讓自己能確切說明：
•從學習、練習、持續追蹤、考核，直到變成習慣，20％的訓練加上80％的工作中練習，才有100％的執行。
•萊雅集團將「學與做」結合成一個整體的學習過程，包括20％訓練、80％工作中練習，從學習、練習、持續追蹤、考核，直到變成行為習慣，貫徹100％知能行。
員工能自動自發落實所學，有時是個性使然，更多時候是受環境氣氛、企業文化所影響。萊雅最根源的人才發展哲學是「游泳學」，強調自由發展，猶如將人丟到游泳池後，除了提供游泳圈、救生設備外，就讓其自行發展，也就是沒有清楚的工作指示，在工作中自行摸索、學習，他們認為唯有這樣，員工才會想辦法解決工作上的問題，才會創新。
20％訓練：配合人才發展規劃
•這樣的中心思想也影響台灣萊雅的人才發展，不過為了符合國人的特性，已經轉化成兼顧清楚的職責與彈性，台灣萊雅人力資源部總經理郭秀君說，有清楚的工作原則、執掌、目標，但是如何達成業績則是員工自己想方法，然後和主管討論，主管再給予意見指導，她說：「如果照著以前的方法做，卻希望得到更好的結果，那是不可能的。」也因此，萊雅的員工必須養成自動自發、創新思考的習慣。
萊雅有完整的人才發展規劃，從自我管理者、專案經理人、部門經理人、事業群總經理、公司總裁共五個職階，每個職階在上任前都會安排訓練課程，以做好往上晉升的準備，然後花更多時間在工作中學習。
•課程包括三大部份：公司願景與文化、通用管理課程、專業技巧課程。
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