我們賺的不多但可以給的很多!

選擇反面，你會出現情緒反應，心跳加速，變得好鬥，攻擊、批評對方，或索性老死不相往來。這種選擇可能有短期的優點，讓你感覺自己的權益不受侵犯，怒氣能夠宣洩，得到讓對方無所遁形的痛快。但也會讓改善情況和達成目標的機會更渺小。

選擇正面的做法吧！每個人的行事作風和能力都有長短之處，不要把那些製造困難的人視為敵人。令人感到頭痛的若干同事，可依個性或行為分為5 種類型，以下是讓你見招拆招的祕訣：

• 1.面對「退縮型」的同事：
對懶散和工作不力的人，最好的處理辦法是運用回饋和參與。向他們說明你面對的問題，以及你對問題的看法，然後要求對方協助你解決問題。

• 2.面對「推諉型」的同事：
推諉型的人盡量將自己的權責縮小，以便於將責任推給別人。對此的解決之道，是運用權責規範的具體事證、工作簡報會議和策略文件來界定對方的職責。同時在權責內容上，確實與對方達成協議。對於他們的參與和貢獻，你得抱持正面態度，他們會因此積極回饋。

• 3.面對「悲觀型」的同事：

DENSO（電裝）是日本第一大、全球第四大汽車零組件供應商，也是全球最大的汽車冷氣系統供應商。

 一九四九年，DENSO脫離豐田而獨立，在日本泡沫經濟後的十年，低調的DENSO默默地鴨子滑水，以趨近百分百的良率，創造連續十年不斷逆勢成長的紀錄。

  •DENSO的資本額一八七四億日圓，去年營收超過三．一兆日圓，市值近四兆日圓（等於東芝加上NEC的總和）。

去年，DENSO在日本獲得以追求卓越品質為精神的「戴明獎」，中華民

  •一、 panese Style（傳統日本式的企業管理）：不管潮流如何轉向實力主義，

  •現在是大眾創新時代 產品要以群眾角度思考，價值由民意決定 •生意伙伴＋顧客，成就企業70％創新 •現象1〉全民參與創作，每個人都是明星 •業餘作品商品化，典型素人創新典範 •現象2〉企業向大眾取經，彎腰向顧客學創意 •群眾提供意見，等於是不支薪的志願役員工

  員工就是創意總監 企業的創意來源，開始由下而上，由外而內的引爆

  •創新1〉Google、豐田汽車善用員工智慧

•Google把公司拆成數百個2～3人的專案小團體，形成一個個創新實驗團隊，更允許員工利用20％的上班時間，從事自己想做的研究方向。 •Google最大的創新利器，便是那極度混亂、分散的扁平式組織。《管理大未來》一書形容，「傳統經理人如果來到Google，可能會覺得到了一個上下左右顛倒的星球。」   •簡立峰強調，「一個人一輩子，可能就只有那麼一次革命性idea，」公司千萬要好好把握。 •以追求完美品質聞名的豐田，鼓勵第一線的員工不斷思考、提出改善方案，光2005年，豐田的日本員工就貢獻了54萬個改善建議，讓豐田打造出業界首屈一指的高毛利率，不斷拉開與競爭者差距。

  •創新2〉IBM、P&G向上下游伙伴和異業討教

•IBM慢慢敞開大門，將公司轉向市場化與客戶服務導向，一步步走出象牙塔。2006年終於成立GES（Global Engineering Solutions）事業群，為全球3000位研發人員及1500位設計師的創意尋找應用機會，也開放其他公司活用IBM專利，與異業共創價值。

  SOP實戰：作業流程設計

  •SOP是設計出來的作業程序，要「設計」，就要先了解為什麼要做這道程序，而工作分析與情境分析，便是SOP的設計依據。當明訂每個工作的步驟、做法、標準，清楚劃分工作權責之後，無論誰來寫SOP都不再是難事。

•標準作業程序（SOP）是一個設計出來的作業程序。所謂「作業」，指的是像開堆高機、產品設計或品質檢驗等工作，而「作業程序設計」則牽涉到「工作分析」與「情境分析」，要先知道「為什麼做這道程序」，再用5W2H做為工作分析的研判依據。
待作業程序設計完成，明確訂定了每個工作步驟程序、做法、標準，也清楚劃分了每個人的工作權責之後，無論請誰來寫SOP都不是難事。所以，寫SOP之前，一定要有作業程序設計。

  分析工作，先釐清5W2H

  •在進行工作分析時，常用的工具的是5W2H，藉由了解工作內容是什麼（What）、為什麼要做（Why）、誰來做（Who）、什麼時間做（When）、在什麼地點（Where）、用什麼程序方法（How），以及要使用多少物質資源（How much），來掌握工作的5個層次，分別是：
1.工作的目的和限制在哪裡；

別讓顧客逛逛就走了
‧ 想像一下，如果一家大賣場，有將近一半的顧客，雖然放了商品到購物推車裡，但是最後都沒有結帳購買。他們把購物推車丟在走道或結帳櫃台前面，人就走出店門。大賣場的店長應該會很擔心。

這種情況出現在一般賣場，會令人質疑到底出了什麼大問題，然而在網路商店裡卻是常態。美國MarketingSherpa 研究公司最近公佈的一項調查顯示，販售一般消費性商品的網路商店，平均有四○％的顧客會如此做；賣服務的網路商店，這個數字更高達五八％。

管理顧問卡爾（Reid Carr）於公司雜誌（Inc.）上指出，這些顧客只差一步就要付錢，他們比其他消費者都更可能化為公司實際的營收，因此「任何一家賣東西的網站，這都是第一個要好好注意的地方。」

3分鐘博得「3好」的「3真法」 

•箱田忠昭表示，要在短短3分鐘內獲得對方的「好意」「好感」「好印象」的最佳方式，就是養成在對話中讚美對方的習慣。

他提出一個好用的「3真法」，可有助於快速博取對方好感：
a.「真有你的。」

b.「真了不起。」

c.「真的，確實就像你說的那樣。」

•箱田強調，只要在談話過程中不斷重複以上3句話，就可以得到良好的效果，用在上司身上更是管用。 

根據《Business Week》的報導，你猜誰1周得開70個會？答案是Google頭號美女——搜尋產品副總裁梅爾（Marissa Mayer）。Google所有的工程師和產品經理把想法提給創辦人布林（Sergy Brin）和佩吉（Larry Page）之前，都要先經過梅爾這一關。她一個人管理8個團隊，主要透過開會來確定團隊的工作方向，並確認每個成員都受到激勵與尊重。

面對每周大量的會議，梅爾有6個效率開會法則：

1.設定明確議題 

•開會之前，梅爾會要求一份開會大綱，包括與會者想討論的議題及每個議題分配的時間。議題，是強迫與會者思考會議目標的工具，因為它會幫助與會者聚焦在想達到的目的與達成的方法。 

2.指定會議記錄 

•Google的會議特徵就是大量的投射影像。會議室裡的一面牆，投射的是簡報投影片，隔壁的牆，投射的則是會議紀錄，另一面牆則是一個4呎大的計時碼表。Google十分重視正式會議紀錄。所有的決定都可以在紀錄中找到。 

你可能沒聽過金士頓（Kingston technology）這家公司，但應該記得曾有兩位華人老闆發了一億元現金，給員工當年終獎金，轟動全世界。他們就是杜紀川和孫大衛，來自臺灣，在洛杉磯創業，以善待員工出名，多年蟬聯美國《財星》（Fortune）雜誌的「最佳雇主」（best company to work for），而且是其中唯一華人企業。

Kingston 語錄1 :不要一次把18年的錢賺足，這樣你才能18年都賺錢

 
問（以下簡稱問）：金士頓自1987年成立以來，都是靠銷售記憶體晶片為主，而且每一年都賺錢。但是許多生產記憶體晶片的公司，卻經常賠錢，為什麼？

孫大衛答（以下簡稱孫）：金士頓之所以賺錢，是因為我們有品牌，而不是代工廠。假設一個杯子的材料成本是一毛，代工廠加工做成杯子的加工費是一毛，合計兩毛，這是代工價格；但是你交給我賣到市場上，可以賣一塊錢，這是市場價格，這兩者好比橘子和蘋果，不適合比較。

問：你們每一位員工的年產值是100萬美元，冠於同業，原因是什麼？

看著滑落的數字，有些主管開始心裡發慌。該如何安度不景氣？

財星雜誌訪問了多位企管顧問和企業高階主管，他們的建議包括：
1.面對新的現實，重新設定優先順序。

 以前，美國知名的有機食品連鎖超市全食市場（Whole Foods Market）在訂計畫時，會自動把經濟成長納入。現在它的心態完全不同，它斤斤計較每一筆開支和投資，因為如果這些地方做得不夠好，已無法透過成長補回來。

2.持續投資核心事業。

今日管理雜誌（Manage-ment Today）建議以下十一種做法，讓公司在不景氣時看緊現金：

■把現金擺第一。景氣好時談成長，景氣不好時該談手上的現金有多少。公司在做決定時，過去看的是營收跟利潤，現在一定要看現金流量，自問：「這個決定會對公司的現金流量產生什麼影響？」

■把欠款拿回來。公司該收的錢有沒有都收到，會對現金流量造成很大的不同。找出應收帳款還沒收回的原因，追追追。

企管書籍的作者羅伯遜（Kelley Robertson），於行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management Magazine）的專欄上指出，要成功賣東西的八大黃金原則為：

1.持續灌溉客戶來源。

許多人的銷售情況之所以起起伏伏，是因為沒有持續尋找新的潛在客戶，尤其當業務員很忙的時候，往往會等到現有的客戶消失，才急忙找新客戶。平常應該定時投資時間尋找新的潛在客戶。

2.問夠好的問題。

雪尼指出，當大家對花費更加小心時，反而最能讓銷售人員發揮所長。銷售人員能夠怎麼做？雪尼提出以下幾點：

1.更努力。

銷售其實是一種數字遊戲；你接觸的人愈多，愈能接觸到你所要的顧客。因此，現在你打的銷售電話必須是過去的兩倍。顧客還在，只是你要更努力地去找到他們。

2.建立關係。

‧ 顧客要找一個商品，店員不是告訴他大概在哪個位置能夠找到，而是陪顧客走到貨架，直到找到商品為止。在結帳櫃台，店員看到顧客買的水果有些壓扁變形，立刻親自跑回去幫顧客再找一盒新的水果。像這樣的情況，都是會讓顧客發出「哇！」驚嘆聲的購物經驗。

沃頓商學院在網路上問卷調查了一千多位住在北美的消費者。最近沃頓公佈的調查結果顯示，過去半年來，有三五％的消費者曾經有過「哇！」購物經驗。五分之四的消費者在經歷「哇！」購物經驗後，平均會告訴三位親友。

沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）報導，這份調查結果指出，「哇！」購物經驗主要包含五個部分：

第一，店員的投入程度。例如，店員看到顧客會立刻打招呼，或者詢問是否需要幫助。

經濟情勢險峻，銷售工作變得更加困難。銷售人員對客戶所提出的問題必須更謹慎，否則很容易就把客戶氣走。以下是管理顧問吉里歐（Steve Giglio）近日在行銷與銷售管理雜誌提出，關於銷售的十大蠢問題：

1.生意如何？這是一個很懶惰的問題。你難道沒有看報紙嗎？多數企業目前都陷入苦撐。你真正想問的問題是：貴公司受到影響最深的部份是什麼？這個問題顯示，你已經了解對方的問題，你想知道受傷最重的地方，才能提供協助。

2.你今年的目標是什麼？許多企業都會根據疲弱的景氣，調整預測與目標。業務人員要做好功課，了解他們對未來一年有什麼看法。你要主動先對其目標提出問題，例如，根據我的了解，你的管理團隊對二○○九年的目標是……。如此，客戶會知道你做了功課，是為了幫助其達到目標，而不只是回應其所提出的問題。

1. 廣結善緣：原則是「虛實並進」，初期多參與實體活動及網路社群，增加與人接觸的機會。

2. 記錄分類：除姓名、電話、地址等基本資料外，還包括認識時間、關係、重要性、未來可能的互動等必要資料，以標準化的格式輸入電腦自設的中央資料庫（建議使用Outlook 軟體）。
楊舜仁認為，人脈不要貪多，質比量更重要。資料庫建立要考慮日後的實用性，因此，要留意細節，才能形成方便搜尋與使用的人脈資料

庫。例如：集中（集中在同一資料庫）、單一（一個人一筆資料）、標準（欄位標準化）、分類（下關鍵字，方便日後搜尋）、整合（可跨平台匯出匯入）。

在預算縮水的情況下，服務只有縮水一條路嗎？管理顧問貝爾（Chip R. Bell）近日在CEO Refresher 網路期刊，提出一些不同的做法：

1.擴張五官的使用。

舉例來說，一名計程車司機在車內讓顧客唱卡拉ＯＫ。有些顧客甚至會為了把一首歌曲唱完，即使到了目的地，還要求他繼續繞，等到把歌
唱完為止，一點也不介意哩程錶往上跳。

2.以全新眼光來看你的服務。

一位稱職的主管，需具備以下七大職能：

• 1.輔導支持
主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現，提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。

• 2.驅動結果
主管必須充分了解組織的工作目標與策略，首要之務必須清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，做為團隊日常工作成果的檢核標準。為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標，是主管重要的工作。

• 3.激發團隊的忠誠信任
團隊成員對於主管一旦缺乏信心，或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員與主管之間，以及他們彼此間的信賴感。「主管必須擁有正直可靠的特質，促進團隊中人與人之間的分享與互信。很重要的一點是，當錯誤發生，主管要能承認自己的錯誤，對於團隊成員的承諾，也必須說到做到。萬一無法達成對成員的承諾，也要誠懇說明原因，不能矇騙。」林妍希強調說道。

當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現，領導者可以採用許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。當危機真的爆發時，領導者必須確保的組織已經做好正面迎戰準備。
文／麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)、麥可．華金斯(Michael D. Watkins)
內容／中國生產力中心

當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。

1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。

EMBA 雜誌編輯部／文
勞動力管理雜誌（Work-force Management）指出，公司在給予員工獎勵時，應該自問以下七個問題：

1.公司什麼時候應該開始給予員工獎勵？

最好是員工一加入公司的時候就開始。因為新進員工通常對工作感到興奮，想要趕快做出好成績，公司在這個時候給予他們獎勵，剛好可以助燃他們的打拼熱情。有些公司選擇在員工加入滿一年時舉行慶祝會，讓員工覺得受到重視。