•我們其實並不欠缺具有領導潛質的人才，問題出在如何儘早辨識這些人才，及早培育他們。
夏藍根據他四十多年的經驗，得出以下結論：
•並非人人都能成為領導者。最聰明、最敏捷、績效最佳，這類標準對於辨識具有領導潛質的人才並沒有幫助，我們不應該再使用這些標準。他認為，最重要的領導能力和技巧，是人際頭腦（people acumen，懂得如何利用人們的精力），和生意頭腦（business acumen，了解事業如何賺錢的要素）。
•領導能力是透過實務和自我修煉發展出來的。若能讓具有潛質的領導者，透過每一份職務的歷練，來建立核心能力與取得新能力，並能及時提供他們意見回饋與指導，他們的成長就會加速，並且能磨礪判斷力。
•執行長職務需要學習的大躍進。除非讓領導者所承接的每一份新職務，都比先前的職務更複雜，使他們接受複雜挑戰的洗禮，否則，他們將不具備領導大公司的素養。
•高露潔公司（Colgate-Palmolive）之所以能長期力抗寶鹼和聯合利華這兩大巨人，其秘密武器就是領導力深度。該公司非常善於在每位潛力領導者的事業發展早期，辨識其特殊才賦，並且有計畫地培養他們。
全球最大車用電子元件供應商飛思卡爾(Freescale)，於追求品質、創新研發、傾聽顧客的聲音等有其獨到的做法，更藉由與異業及週邊廠商的結盟，共同將汽車電子市場的餅做大，其取勝汽車電子產業的成功因素，足以提供國內企業做為學習的標竿。
位於美國德州奧斯汀市的飛思卡爾(Freescale)，是全球最大的車用電子元件供應商。對汽車電子系統提供多樣化的電子元件，包含：微控制器、類比元件和感測器等，在不同的半導體元件市場都擁有領先的地位，在各類汽車微控制器(MCUs)市場占有率全球第一位，在感測器市場占第三位，其豐富的半導體元件可應用於所有汽車電子系統控制單元(ECU)之中。
飛思卡爾過去50多年來隸屬於摩托羅拉公司旗下，於2004年７月正式上市上櫃，2005年名列「標準普爾前五百大企業」(S&P 500)，是全球最大的半導體公司之一，營業額為58億美元。
飛思卡爾致力於開發先進的高性能技術，為客戶創造價值，引領半導體科技未來的發展，其主要實踐的具體方式為：每年研發投資將近10億美元、受智慧財產權保護的專利產品達5,200項，企業規模遍布全球30個國家，並擁有22,000位員工。
全球最大車用電子元件供應商飛思卡爾(Freescale)，於追求品質、創新研發、傾聽顧客的聲音等有其獨到的做法，更藉由與異業及週邊廠商的結盟，共同將汽車電子市場的餅做大，其取勝汽車電子產業的成功因素，足以提供國內企業做為學習的標竿。
目前，飛思卡爾的產品線主要包含三個部分：汽車標準產品、網路產品和無線產品。這三類不同產品搭配的格局，為其分散市場風險提供了保證，其中讓飛思卡爾揚名立萬的則是其在汽車電子領域的表現。
•《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下：
切勿老是依循前例
•豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。
•豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則：
1.重點不在結果，而在過程。
•如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。其實，改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。
2.不要模仿別人。
•要成為世界級企業必須要達成九個條件。
首先，企業價值觀一定要符合世界主流的價值觀。身為一個世界級企業，必須符合以下七個主流價值觀：
（1）說真話，不說謊話。
（2）不輕易承諾，一旦承諾要赴湯蹈火履行。
（3）遵守法律。
（4）不貪污、不賄賂。
（5）擔負起社會責任。
•關於如何培養這七種行為，坊間有許多參考書籍，但《執行力》一書指出，最根本的學習之道，來自「重視經驗」，舉凡記取自己過去的經驗、接受別人傳承的經驗，甚至觀察他人行為的經驗，都能得到體悟，發覺自己的問題所在。
只要能反覆持續這個自我評量、反省的過程，終將能修正你的行為，提升自己的能力。
1.了解你的企業與員工：
•領導者了解企業與員工的最佳方法，便是親自造訪辦公室及工廠。
•巡視工廠時毫無重點，也不詢問經理人關鍵的業務問題
•實際投入業務經營，培養對經營狀況的直覺感受力
•建立與員工的私交
•當企業營運績效不佳時，除了改變策略和組織結構，許多領導者也會想要改變企業文化。 畢竟，改變策略與組織，只是為企業換上新的「硬體」，唯有加上企業文化這個「軟體」的驅動力，兩者才能順利配合運作，將企業導往新的方向。
•然而，許多企業文化的改變，最後都以失敗收場，並非因為缺乏複雜的理論，或是沒有進行大規模員工意見調查，而是忽略了改變企業文化的5大要訣。
•只有以「執行」為目標，來改變員工的行為，企業文化才可能真的改變。因此，要改變企業文化，首先要從改變員工的行為開始著手，要使員工清楚明白，你希望得到什麼樣的成果，並且明確規範績效與報酬之間的關係。
•接著，要透過各種溝通管道，讓員工了解企業現在的目標，並藉由直接、開放的「強力對話」，讓員工的疑問得到充分的表達與討論。最後，也是最重要的一點，就是領導者要以身作則，才會使員工遵循以上4大要訣，形成執行力的文化。
1.從信念及行為改變企業文化：
•改變信念，員工的行動才會跟著改變。
•價值觀通常只需要強化，而不是改變
•無論規模龐大或精簡，企業最基本的構成元素，是每一位員工。組織成員的判斷、經驗與能力，是決定企業是否具執行力的關鍵因素。任何能夠長期績優的企業，主管對於「慎選員工、適才適所」必定非常堅持。
•戴爾電腦（Dell）創辦人暨執行長麥可‧戴爾（Michael Dell），為了讓所有員工有效執行公司的商業模式，總是竭盡心力；1990年代初的諾基亞（Nokia），則是因為擁有優秀的員工，才能從不起眼的小角色，成為獨步全球的手機公司。
•夏藍與包熙迪在《執行力》中強調，不論你是大企業的老闆，或只是初掌利潤中心的主管，都絕不能將挑選與培養優秀主管的流程授權給他人，這是一項領導者必須全心投入的工作，也是執行力的三大基石之一。
1.主管要行動果斷：
•領導者必須有情緒韌性，解決績效不佳的問題。
•組織裡某人績效不佳，卻年復一年穩如泰山。
•主管要採取果斷行動，因為讓缺乏績效者占據高位，有可能斷送整個公司，並不是負責的態度。
三種最困難的管理挑戰
•在企業主心中100分的虛擬團隊合作架構，實際上的情況卻是：遠方新成立的子公司與歷史悠久的母公司在文化上格格不入，而分散各地的專案團隊中，人人心懷鬼胎，大家只關心自己的核心業務，至於e-mail，不過是流彈四射的卸責工具，視訊會議拚命開，但真正分享的資訊卻十分有限。
因為見不到面，所以成員間缺乏信賴。此外，在地的工作環境會有優先要務以及績效上的壓力，這些都很容易讓工作者優先把時間投入其中，因而忽略遠端夥伴的需求。最後，科技雖然溝通無礙，但人際上的管理卻徹底失敗。虛擬團隊最大的挑戰，正在於人際管理上「信賴」、「用心」與「溝通」的挑戰。
信賴
•由於團隊成員距離遙遠，往往很難判斷、掌握每個人心中對工作以及夥伴的種種疑慮。在這種情況下，團隊工作者最難的是掌握彼此原本可以分享的額外資訊，或者是判斷每位成員還可付出多少額外的努力。
用心
•某種程度上，虛擬團隊成員的合作就像瞎子摸象，缺乏視覺上的線索，雖然還是可以完成工作，卻會因為不確定性、不斷試探、感覺不受肯定、感受浪費時間等理由而降低投入工作的意願。
打敗不景氣的9個施力點！
•數字不會騙人，即便是處於經濟情勢非常嚴峻的時候，也要能維持成長。
•如果企業目前並沒有成長，有可能是因為停滯於當前的績效水準，常見的企業經營「停滯點」或「績效障礙」如下
銷售量不穩定
•◎問題——銷售量不穩定而且無法預期 •◎解決方案——擬定轉移策略，強化並提升你和顧客、推介者和背書者的關係
具體作法
•1. 策略——問自己：「我們想要吸引什麼類型的消費者或企業成為我們的客戶，原因何在？」所謂的策略也就是你打算運用什麼方法，去接觸具有那些特性的潛在顧客、將他們轉變為客戶，然後維持長期的關係，持續銷售產品或服務給他們。你必須對市場進行研究，讓自己能確切說明：
•從學習、練習、持續追蹤、考核，直到變成習慣，20％的訓練加上80％的工作中練習，才有100％的執行。
•萊雅集團將「學與做」結合成一個整體的學習過程，包括20％訓練、80％工作中練習，從學習、練習、持續追蹤、考核，直到變成行為習慣，貫徹100％知能行。
員工能自動自發落實所學，有時是個性使然，更多時候是受環境氣氛、企業文化所影響。萊雅最根源的人才發展哲學是「游泳學」，強調自由發展，猶如將人丟到游泳池後，除了提供游泳圈、救生設備外，就讓其自行發展，也就是沒有清楚的工作指示，在工作中自行摸索、學習，他們認為唯有這樣，員工才會想辦法解決工作上的問題，才會創新。
20％訓練：配合人才發展規劃
•這樣的中心思想也影響台灣萊雅的人才發展，不過為了符合國人的特性，已經轉化成兼顧清楚的職責與彈性，台灣萊雅人力資源部總經理郭秀君說，有清楚的工作原則、執掌、目標，但是如何達成業績則是員工自己想方法，然後和主管討論，主管再給予意見指導，她說：「如果照著以前的方法做，卻希望得到更好的結果，那是不可能的。」也因此，萊雅的員工必須養成自動自發、創新思考的習慣。
萊雅有完整的人才發展規劃，從自我管理者、專案經理人、部門經理人、事業群總經理、公司總裁共五個職階，每個職階在上任前都會安排訓練課程，以做好往上晉升的準備，然後花更多時間在工作中學習。
•課程包括三大部份：公司願景與文化、通用管理課程、專業技巧課程。
•王永慶曾鼓勵台塑的重要幹部們，要多學習小販沿街叫賣的生意之道。
•他說，半夜三更聽見賣魚丸湯、肉丸和粽子的小販，從很遠很遠的地方一路叫賣過來，到從附近經過，又跑到很遠很遠的地方去，仍然可以聽見他嘹亮的叫賣聲。即使很少有人光顧，這些小販還是一樣沿街叫賣過去，不辭辛苦。
•若是客戶對營業人員粗聲粗氣地說：「你馬上來！」我們總會覺得他太沒禮貌，心裡覺得不高興；可是小販絕對不會有這種感覺。如果有人很粗魯地喊叫：「賣燒肉粽的，來！」或「賣魚丸湯的，來！」小販依然會很快地回答：「來了！來了！」聲音非常柔和愉快。（取材自《王永慶的管理鐵鎚》，遠流出版。）
•小故事大啟示：
•為什麼那些小販不覺得客人沒禮貌、依然能以溫和的聲音作生意？因為沿街叫賣了半天，好不容易才有人來光顧，當然要高興了，這是做生意的道理。
•王永慶認為，營業人員如果有這個認知，推銷工作不知道會愉快多少倍！
王永慶：一張表格，解決庫存遲滯
第一堂課現金流入大的商品就是寶。
經營雜貨店的人都知道，本小、利多、周轉率高的產品，是生存的不二法寶。 老巴菲特早就已經是奧瑪哈零售業講話擲地有聲的意見領袖。他常掛在嘴邊的話就是：「成功的雜貨店老闆得帶著腦子上工！」（The master merchant must use his head）。
第二堂課設定安全邊際就能存活
•他說，雜貨店經營要能存活，最重要的是如何應付生意清淡的日子。周六生意一定好，周日及周五就算差一點，也不至於差太遠，最重要的是如何應付清淡的星期一、星期三及星期四，「每一個工作天都有不同的計畫，如此，開了張，錢才會跑進來」。錢進來之後，更重要的是如何運用它，「如何把錢安全地投資在對的地方，比賺錢進來難太多了！」這樣「沒想成功、先想敗」的經營邏輯，與巴菲特及其恩師葛拉漢的投資理論核心「安全邊際」（Margin of Safety），幾乎沒有二致。
第三堂課品牌優，小本也能滾大利
•股神的算盤是這樣撥的。波克夏在一九七二年以二五○○萬美元，買下喜思巧克力，當時營收約三千萬美元、獲利只有五百萬美元，每年所需營運資本約為八百萬美元；三十五年間，喜思靠著品牌及小本經營，營收及獲利連年成長，至去年為止，獲利已經超過八一○○萬美元，若把這三十五年間淨利加總起來，金額更高達十三．五億美元，比當年的五百萬美元，整整膨脹了二七○倍。
•愈來愈多的企業希望經理人更像個教練（Coach），教練提供的是導引與建議。問題是，少有經理人知道如何扮演教練的角色。暢銷書作家法蘭科(Lois Frankel)在財星雜誌指出成為教練型經理人有以下八個妙方：
一、建立關係
•法蘭科指出，在你尚未與團隊成員建立堅強關係時你是無法引導他們的。因此，經理人應該花一些時間與團隊成員相處了解在工作上他們喜歡什麼、不喜歡什麼；什麼讓他們很挫折、什麼讓他們很有成就感；同時，還要讓他們了解你。你花費的時間絕對讓你有回收。
二、遵守七一原則
•如果你不想讓員工覺得你是一個批判性很強的人，任何一個有發展的計畫，你都要給予七個正向的回饋。同時，任何同仁做對的事，你都要給予讚美，即使他只是完成自己的工作而已。
三、明確傳達你的期望
•當你指派專案時，要與員工談論專案時程、期望結果，與如何評鑑。不要期望你的員工懂得讀心術。
這大概是台灣企業有史以來，最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元。明基斷尾止血，為跨國購併付出昂貴無比的學費，從這樁慘烈收場的失敗案例中，我們可以學到什麼？
掌握價值驅動因子
n跨國購併有60％因策略面、執行面無法掌控「價值驅動因子」而失敗。這些價值驅動因子分為兩大類：「策略面」與「執行面」。
印證施振榮分析明基合併西門子手機部門失敗的原因，包括策略面以小吃大的購併本來就不易成功，說明購併目標並不恰當；執行面，首先是組織文化融合的問題，以致明基無法掌控西門子的虧損狀況與競爭力。
此外，策略目標往往容易在協商談判過程中失焦。許多購併案失敗，往往因為無法掌握談判條件，被對方牽著鼻子走，讓原來可以達成策略的能力與方法失效。
SOP實戰：組織規畫
•開始撰寫SOP之前，一定要先是仔細盤點職務和職責，確認誰做什麼、誰的責任、搞砸了誰要負責，而不是邊寫邊想。
•問企業人士：「SOP重不重要？」得到的答案一定是肯定的。若接著問：「你們公司的SOP做得怎樣？」得到的回答常常是：「有做，沒在用。」
知道重要，為什麼做不好呢？曾協助華歌爾、台糖等知名企業規畫編寫SOP的興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，許多企業往往誤以為，把工作拆分成一個個步驟寫下來，就是SOP，卻忽略了組織架構、執行實況等更重要的因素。
侷限的結果，就是產生「不能用」的SOP，花費了許多時間和金錢，編寫出一本厚厚的手冊，最後落得擺在架上當裝飾的下場。
•根據蔡篤村的經驗，SOP一定要先經過「組織規畫」「作業設計」這兩個步驟，定義工作的範圍和考量實際情境，才能付諸白紙黑字，即「SOP編寫與實施」，最後再檢視是否符合現況，如此得出的SOP，才會符合實情且真正能落實。
•簡單說，組織規畫就是釐清「什麼人該負責什麼工作」，明確劃分每個職務的職權（authority）、職責（responsibility）與責任範圍（accountability）。職權意指「職務帶來的相關權力」；職責是指「職務要負擔哪些責任」；責任範圍則是「這個職務要做哪些工作」。
重新認識SOP
•SOP標準化作業幾乎人人都聽過，但真正了解SOP意涵，並懂得如何從無到有建立SOP的人少之又少，透過本期對SOP全面、完整的報導，將可讓你重新認識SOP更深層的意涵。
•提到「標準作業程序」（Standard Operating Procedure, SOP），你會聯想到什麼？是企業為了符合國際標準組織（ISO）認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解，然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？
「標準化」這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點「不人性化」的意味，彷彿是管理者拿著碼錶，緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具，是寫完後就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的規訓手冊。
•豐田生產制度（Toyota Production System）專家傑弗瑞‧萊克（Jeffrey Liker）和大衛‧梅爾（David Meier）在《實踐豐田模式》（麥格羅‧希爾出版）一書寫道：「建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之，當工作是可重複的時候，標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」（best practice），可以確保獲致穩定、不出錯的成果。
不過，標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出：「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程，讓工作流程達到穩定，才能夠知道究竟是改善了什麼，又有哪些地方需要被改善。
客戶總是嫌東嫌西？老闆老是對你的提案有意見？和其他部門同事一天到晚吵架？
《Cheers》雜誌整理出4個最常需要使用說服技巧的情境，讓你在處理時更能得心應手。
文／祝康偉 攝影／杜志剛
面對上司時……
星期一早上，照例是部門開週會的日子。你整裝好自己，準備向主管提出新產品的行銷規劃提案。
你可能習慣性開口：
「這次的行銷案我們可以這樣做……。」
談判時，沒有人想成為輸家！
但是，要成為贏家，而且贏得漂亮，關鍵不在於氣勢凌人，反而在於適時讓步。
堅持己見並不會帶來好結果，透過技巧性的退讓來換取對方讓步，就能成為談判桌上勝利的一方。
1.預留讓步空間
•其實，談判的基本模式就是「用讓步來換取對手的讓步」，因此在談判過程中，最好能事先預留讓步的空間。
以議價來說，死守價格不妥協的人，交涉是不會成功的。想要談到好價錢又不吃虧，技巧就是先開出「自己都覺得離譜的價格」。如果打算以60萬元賣出，就要從80萬元開始；反之，在協商買入的價格時，則要以「低於自己可負擔的價錢」先出價，這樣即使讓步，自己並不會虧損，對方也會感到你願意退讓的誠意，進而達成協議。
2.讓步幅度要愈來愈小
國內一家超級國際型集團企業，徵求新事業處的 CEO，年薪（含分紅配股）超過3,000 萬元，工作地點在大陸，未來將投資超過百億元在華南及東北，管理近萬名員工，因此需要一位積極挑戰，對電子資訊業有熱情，有領袖氣質的CEO。
這樣的職缺吸引不少電子業精英參與競逐，第一位面談者問這集團的總裁：「請問這個事業處何時可以上巿上櫃？」總裁回答：「上巿上櫃不重要，你如何讓公司完整布局，成為業界領導者，創造高獲利、永續經營才是最重要的。」當然這位面試者被淘汰了。
第二位面試者問總裁：「請問，未來我必須管理哪幾個國家？多少位員工？」總裁回答：「你的心有多大，你的世界就有多大。」
第三位面試者問總裁：「我聽說貴公司的企業文化很獨裁，員工很不快樂，高階主管的離職率頗高。請問總裁，未來如何改變這公司的企業文化？」總裁回答說：「我不是請你來改變公司的企業文化，也不是在找只追求快樂的工作人，我要挑的是有熱情、肯專注打拚、共同創造財富的合夥人。如果要找快樂的工作，建議你去當義工，或為基金會做事，我們的文化不是『追求快樂』，我們追求『創新
與財富』。高階主管沒有資格談快樂，快樂工作人只適合做平凡的工作。」
由以上的真實故事，很清楚看出企業與一般員工對員工生涯規劃的認知差異極大。大部分員工追求「快樂上班」，而企業主要追求的是「熱情投入」。
生涯規劃的選擇沒有對與錯，如果只想當平凡上班族，那麼追求「快樂」是一件很重要的事。如果你想成為有財富、有地位的專家或經營者，那麼你必須拋棄追求「快樂」的念頭。因為這世界沒有一個人天天快樂、無憂無慮卻可累積「家財萬貫」或功成名就的案例。
「聰明的」規劃人員擬定計畫，而「較不聰明的」一般員工只要執行就好？應該會成功的公司卻遭遇失敗，這樣的案例層出不窮。策
略失敗，第一個怪罪的，通常是策略本身，但，真的是這樣嗎？
台灣廠商長期替外國廠商代工，廠商既沒有培養技術預測的能力，也接觸不到市場上的終端消費者，種種的因素，對台灣企業在擬定
長期策略與執行上，都造成深遠的影響。而且，即使大老闆的策略再精確，若部屬不能確實執行，這些策略也無法發揮效用。
《管理雜誌》與全球商學院排名第一的華頓商學院出版社及培生教育出版集團合作推出的【面對大師】，本期將介紹策略執行大師——
賓州大學華頓商學院教授赫比尼克的《策略執行力》（MakingStrategy Work）。想要讓企業的策略不再只是個不切實際的幻想，
確實執行策略的重要性，絕不亞於擬定正確決策。
動物愛心 
